浅谈企业全面财务预算治理

时间：2023-03-21 15:25:06 金融毕业论文我要投稿

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浅谈企业全面财务预算治理

【摘要】本文针对目前很多企业财务预算治理不全面、控制不严格的现状，提出了全面推行财务预算治理的思路：以目标利润为导向，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位的财务预算治理与控制体系。
　　【关键词】企业；全面财务预算；治理
　　
　　全面财务预算治理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳进预算治理，即对企业全体职员、全部业务、全部过程实施预算控制和治理。实施全面预算治理，能有效地建立起治理控制体系，建立起对本钱中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营治理活动沿着预算治理轨道科学、公道地进行，为企业的发展提供保证。
　　
　　一、全面财务预算治理的特点
　　
　　全面财务预算治理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操纵的治理控制系统。具有如下的特点：一是团体总部作为战略筹划者，根据市场环境与团体战略提出企业团体的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
　　
　　二、全面财务预算治理的组织设置
　　
　　由于全面财务预算治理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算治理委员会作为财务预算治理的最高权威机构。其主要部分及其职能设置如下：一是预算治理委员会的主任一般由团体总经理担任，副主任由团体总会计师担任，负责预算治理的重要事项，以保证预算治理的权威性。二是预算治理委员会下设置办公室，由团体财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算治理的日常工作。三是预算治理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部分的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施赏罚制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
　　
　　三、财务预算的编制
　　
　　全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业留意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的天生游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
　　全面预算治理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的同一。其顺序如下：一是首先由团体总部提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算治理委员会进行初步协调和汇总；四是预算治理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成终极预算审批通过。这一阶段假如一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。　　四、预算的执行与监视
　　
　　预算经预算治理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算治理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算治理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算治理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部分对预算执行的监视。预算的执行和监视是紧密联系的，有力的监视是有效执行的重要保证。为加大监视力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监视，直接对总经理负责。内审部分一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部分汇总结果的评估定期审查。
　　
　　五、预算执行结果的评价与考核
　　
　　预算治理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评价，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到治理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强治理。
　　“考核与赏罚是预算治理的生命线”，只有通过科学公道的考核、赏罚分明的赏罚，才能确保预算治理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的正确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出题目，制定和实施科学公道的赏罚制度。
　　
　　六、信息反馈与预算调整
　　
　　信息反馈是全面预算治理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不作调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算治理中应用“例外治理原则”，使总经理将主要精力用在考虑团体的整体发展上，以大大进步工作效率。
　　
　　七、预算治理中应留意的题目
　　
　　目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业团体的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
　　为了使全面预算治理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和用度等各方面进一步细化，分解到治理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，进步预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，果断杜尽违规操纵。
　　
　　【参考文献】
　　［1］王化成，佟岩，李勇.全面预算治理[M].中国人民大学出版社，2004.
　　［2］张延波.企业团体财务治理[M].浙江人民出版社，2002.

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