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论基于资源与能力的企业并购
内容摘要：基于资源与能力的并购日益成为企业成长的重要模式。成功地实施并购，必须解决好资源与能力的选择、评价和并购后资源与能力的保持、转移扩散、发展等题目。本文从并购动因、资源与能力的价值评价、并购后的价值实现、对中国企业的意义四个部分对基于资源与能力的并购进行分析研究。 关键词：资源与能力 竞争上风 并购战略在经济全球化和信息化的背景条件下，单靠企业自身资源与能力的积累，已不足以支持其继续成长。我国企业必须突破自身资源与能力的限制，借助外力打破成长的极限。并购和战略同盟都是可以选择的方法，但在现有的世界产业分工体系下，战略同盟不足以改变我国企业在世界产业格式中的地位。只有通过基于资源与能力的并购才能增强自身的竞争力，掌控整个产业供给链，达到上述目标。
基于资源与能力的并购动因分析
并购的战略目标不是帮助企业获得短期的战术利益，而是帮助企业获得持久的竞争上风。传统的并购动因研究大都从企业并购的战略目标或经济学的角度定义。
笔者以为企业应基于资源与能力对并购动因进行分析。这种分析能帮助企业评价并购的价值，能使企业将留意力集中于那些可以帮助企业获得持续竞争上风的资源与能力上，能更好地发挥资源与能力的效力。
由于企业的资源与能力主要分布于企业的各项价值活动或各种联系之中，所以可以从价值活动的角度，解释基于资源和能力的企业并购的动因：
人力资源动因。并购行为的发生，可能由于被并购企业拥有并购企业想要的人力资本或治理团队或研发队伍。
技术动因。假如被并购企业拥有某些专利技术、决窍和其他技术知识或技术创新能力，而当这些技术或能力的开发本钱高昂，风险过大或直接市场交易的本钱过高时，企业可以通过并购获得此项资源或能力。
生产资源。被并购企业拥有一定的生产设备（或地理位置）和生产能力，并购企业可能出于规模经济或垄断或单纯生产设备的考虑，产生并购行为。
市场营销资源。被并购企业可能拥有市场份额、销售渠道或品牌等资源或卓越的营销能力，这些资源与能力可能是导致并购行为发生的原因。
高效的运作能力。被并购企业的培训系统、物流系统、采购系统、服务系统或整个企业运作系统也可以是并购行为发生的动因所在。
并购资源与能力的价值评价
在发生并购行为之前，企业首先要解决的是，被并购企业拥有的资源与能力的价值评价题目。在评价资源与能力的价值时，可以考虑以下四种理论作出分析。
行业成功的关键因素理论。不同的行业，决定企业的生存、发展和获利的关键因素是不同的。技术类行业成功关键因素是科研专家、工艺和产品创新能力、网络经营能力；制造类行业成功关键因素是低本钱生产、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低本钱产品设计、低本钱厂址、灵活的生产系列产品满足顾客的要求等。这就决定了不同的资源与能力对企业成功的意义也是不同的。被并购企业拥有的某些属于行业成功关键因素的资源与能力，可能是并购的诱因。所以企业可以利用该理论对并购资源或能力进行评价。
竞争上风理论。波特以为企业最基本的竞争上风有两种：低本钱和差异化。企业可以通过控制本钱驱动因素或重构价值链来获取本钱上风。企业可能通过正在开展的价值活动使企业更具有独特性，也可用某种方法重构价值链而增进歧异化。
企业可以从竞争上风的角度评价被并购企业资源与能力的价值。被并购企业必须拥有某些资源与能力，无论它们的作用机制如何，都必须能帮助企业获得低本钱或歧异化的上风。
短板理论。短板理论以为，企业必须找出自己这个木桶边板中最短的一根，然后想方想法将其加长，长至跟其它边板一样长，只有这样，企业这个“木桶”才能装最多的水。其理论实质是要求企业找出自己最弱势的一个部分，然后采取一些措施将其增强，使企业在各个方面达到理想的平衡状态。假如被并购企业拥有的某些资源或能力正是并购企业的弱势所在，这些弱势如同短板一样限定了企业的成长。那么这些资源与能力就是有价值的。
核心能力理论。核心能力是企业获取持续竞争上风的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业最重要的战略资产。假如在获得被并购企业的资源与能力后，并购企业获得了或发展了自己的核心能力，那这些资源与能力就是有价值的。核心能力理论夸大扬长避短，捉住关键。短板理论则夸大要补短。有些学者以为两者是矛盾的，实则不然，扬长并不排斥补短。
企业可以利用上述理论对被并购企业的资源与能力进行评价。
并购后资源与能力的价值实现分析
资源与能力本身没有价值。被并购方的资源与能力不是企业并购的终纵目标。假如并购企业在成功实施并购行为后，不能利用对方的资源建立或强化竞争上风，那么这些资源与能力对企业就没有价值。只有对被并购的资源与能力进行整合增强竞争上风，并购才算成功。
整合是一个系统工程，它涉及到人力资源、生产、技术、流程、组织、文化和战略等各方面的整合。无论哪个领域的整合，实际上都牵扯到资源与能力的保护、转移与扩散以及资源与能力的发展。
并购后资源与能力的保护。由于有形的资源与能力易于观察、衡量，所以有形的资源与能力一般会得到很好的保护。如企业的财力资源、生产设备、土地等，这些资源与能力能够较多地受到法律的保护。而企业内部的隐性知识和声誉资本等无形资源与能力，不易观察和衡量，而它们可能正是被并购企业的价值所在，所以无形资源与能力的保护，尤其困难和重要。保护的主要思路就是防止或减少转移和消耗。转移与消耗的机制主要有：人才流失、消极破坏、员工动力不足、团队涣散和竞争对手诋毁等。并购前、中、后并购企业都应有充分的思想和行为上的预备，有相应的措施防止这些机制发挥作用，尤其要做好沟通和整合工作。
并购后资源与能力的转移和扩散。资源与能力必须在并购双方组织之间进行转移才能为并购企业创造价值。哈斯巴斯那和杰米森将资源与能力的转移分为经营资源共享、职能技能转移和一般治理技能转移。经营资源转移的例子包括合并销售队伍,共享生产设施,使用共同的商标和品牌、办公室或分销渠道等,并购通过规模经济或范围经济创造价值。职能技能可以是生产技能、营销技能、质量治理技能、本钱控制技能等。当并购双方的一方或双方能够借助对方改善自己的一般治理技能,进而增加它的竞争上风时,一般治理技能即发生了转移,并为企业创造了价值。在一般治理技能的转移中,接受方的经理会在战略导向、资源配置、财务计划、控制或人力资源治理等一般治理题目方面受到影响。在这三种战略能力转移中,最困难的是职能技能的转移,其次是一般治理技能的转移,而经营资源共享则是一种最简单直接的能力转移。
资源与能力的扩散主要指它们能在组织内部不同业务单位之间和不同价值活动之间进行复制或能够扩散到新领域。并购企业必须创造某种资源与能力扩散的条件和机制，为企业创造价值。
并购后资源与能力的发展。并购企业必须根据外部环境的变化不断地发展资源与能力，特别是企业的核心能力。只有这样企业才能获得持续的竞争上风。资源与能力的发展可以通过整合和更新来实现。这里的整合是指资源与能力的整合，企业可以通过对现有的资源与能力进行整合，使企业获得持续的竞争上风。例如索尼的微型化竞争力产生于很多不同技能的整合。除了整合之外，企业还必须不断地更新其资源与能力。由于企业现有的资源与能力的竞争价值都可能随时间的推移而衰竭或被瞬间的结构性革新所削减。更新资源与能力需要企业具有前瞻能力和持之以恒。企业必须对开发和培育哪种新的资源与能力意见一致，负责建立新资源与能力的治理班子也要保持相对的稳定性。这样才能够保证企业对新资源与能力持久的关注和集中气力。
越来越多的企业（和学者）倾向于从企业内部的资源与能力方面寻找竞争上风的来源。而企业本身原有的资源与能力经常不能令企业家们满足。所以他们在努力发展自身资源与能力的同时，也关注其他企业内部，并试图通过并购等方式从企业外部获得竞争与成长所需要的资源与能力。这是一种趋势，也是我国经济面临的重大题目。在实施这种战略时，企业应正确地评价并购资源和能力的价值，对并购的困难要有充分的熟悉，做好物质和思想上的预备。并购后企业要能实现资源与能力的保持、转移与扩散及发展，否则并购行为就无法取得预期效果。
参考文献：
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4.安德鲁
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