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刍议高科技企业并购战略的实施
内容摘要：随着世界经济一体化进程的推进以及科学技术的迅速发展，高科技企业之间的并购日益频繁。本文在分析高科技企业并购动因的条件下，主要阐述高科技企业在并购的过程中所面临的难点，并在此基础上提出相应的对策。 关键词：高科技企业 并购围绕对知识资源的获取、积累和运用，高科技企业之间的并购活动渐趋于白热化。高科技企业凭借其高成长性、未来预期的高收益性而逐渐成为全球并购市场中的焦点。
高科技企业的并购动因
获得技术上风
高科技企业在竞争的过程中需要以最快的速度增长。为此，企业急于迅速融合其他公司已经拥有的某一项上风技术或某一个上风产品，乃至某一个新的业务范围。对一个高科技企业来说，其核心能力就是技术能力。在技术发展迅猛的今天，任何一家企业很难在各个领域都取得技术上风，而只能在某一局部领域有所擅长，假如仅是按常规的方法往开发新技术和新产品，那么，其新产品的开发速度很可能已落后于技术本身的发展速度。因此，越来越多的高科技企业选择了并购，而并购重组则被以为是最快捷的方式之一。
解决融资题目
相对于传统企业，高科技企业对资金的需求更大。这是由于，高科技企业的竞争力决定于其研发能力，而研发能力决定于研发用度的投进。由于上市条件的限制，我国尽大多数的高科技企业是不能直接上市的，但是假如通过并购壳资源的方法，就能间接上市，从而可以利用上市融资的渠道来解决公司资金瓶颈的题目。而以被并购的方式作为风险资本退出的途径是一种快捷方式，因能迅速套利而为风险投资者看好。从实际情况来看，在高科技产业演变过程中，靠并购来完成资金的重新配置已成为一条定律。
获取高科技人才上风
高科技企业的生命力是由其产品的技术含量决定的，而技术含量的高低取决于企业是否拥有核心技术人才。高科技企业不仅仅是一个高科技产品的企业，更是一个人力资本高度密集的企业，现代高科技企业的竞争本质上就是人才的竞争。传统企业并购的目的在于目标公司的实物资产、品牌和已有的市场份额等等，并以此作为实在的竞争上风，而高科技企业并购的目的不在于已有的产品和市场，而主要在于拥有高科技知识的技术人才。
实现上风互补以加强市场运作
对于多数高科技企业而言，他们缺乏相应的市场运作经验，这具体体现在市场分析不够、过分地注重技术而对本钱用度高昂重视不够、营销决策上失误等方面。因此，高科技企业可以和一些市场占有份额高，市场运作比较成熟的传统行业的上风企业进行合并，实现上风互补，进步效益。
高科技企业实施并购战略的难点分析
高技术识别不易
高科技产品生命周期正在不断变短，高科技企业面临的市场变化非常迅速，高科技企业假如仅从现有的产品出发进行并购重组，并不能确保未来的竞争上风。一个高科技企业是否真正拥有核心技术或其技术竞争上风究竟如何，其他企业难以完全把握。高科技企业的存在和发展主要依靠于自身拥有创新技术产品研发能力和研究成果，而这些研发能力和研究成果具有独创性、专用性、保密性等特征，并购方难于充分把握和了解其核心技术，因此对实在际价值缺乏应有的独立判定能力。固然其他类型的并购也不同程度存在该种风险，但在高科技企业并购中却尤为严重。另外，企业并购后的技术整合题目也越来越引起人们的重视，对于目标企业是高科技企业时更是如此。技术的获得不仅仅是实物资产和技术信息的转移，而且更是能力、价值和风格的转移。很多并购活动正是由于忽视了并购后的技术整合而遭受失败。
目标企业价值评估难度大
高科技企业的资产的结构与传统产业不同。当并购目标为高科技企业时，由于知识的不可贮存性和创新效益溢出效应，使高科技企业的价值评估难度大大增加，也许预期收益率远高于传统企业，但收益的不确定性也随之增大。在高科技企业中，包含在产品中的技术、专利等无形资产的比重远远高于有形资产。企业的技术开发能力和具有这些能力的关键员工是企业长期成功的关键，而这些无形的资产在进行并购目标选择时是很难作出正确判定的。高科技产品是否被市场接受、何时接受，该产品的扩散速度及竞争能力如何等有关题目，企业难以对这些题目做出正确的评估，致使高科技企业的产品生产和销售的最低期看目标难以保证实现。
融资困难
一般而言，并购活动需要大量资金的支持，即便是承债并购，也不过是把资金和支出后移一定时期而已，无论哪种融资途径，均存在一定程度的融资风险。一方面，由于高科技企业主要拥有的是不具有可抵押性的无形资产，而且资产的专用性非常强，所以当并购方自身资产负债率较高，富余资金不足且主要以现金作为并购的支付方式时，一般很难从金融机构筹集到并购所需要的资金或需要付出较高的资金本钱，对于试图通过杠杆收购的方式取得高科技企业控制权的并购者来说更是难上加难。另一方面，要使高科技企业产生预期效益，仍需要高额的前期投进，将会造成对企业活动资金的巨大考验。由于预期效益的产生还只是一个未知数，假如失败，导致企业资金周转困难，将有可能形成对企业的致命打击。
文化差异较大
高科技企业的技术开发能力和具有这些能力的关键员工是企业长期成功的关键，因此高科技企业的并购目标应该是技术和人才，而高科技企业的员工大多是受过良好教育的知识型员工，他们不仅仅是为了物质利益在一个企业工作，他们更看中企业有一个良好的工作环境和工作氛围。在高科技企业并购活动中，由于并购前后的整合工作没有做好，导致并购活动失败的案例屡见不鲜。
相对于传统企业并购的整合，高科技企业并购整合存在着更大困难。在传统企业里，等级制度森严；而在高科技企业里，通常的企业文化是以尊重人为基础，提倡雇员遇事自行决定，提倡个人才干与精诚合作相结合，以为注重信义与相互尊重就是生产力。不仅如此，不同的高科技企业由于员工素质、发展历程、领导人作风以及所处行业的不同，因此相互之间的企业文化也存在很大差异。
高科技企业实施并购战略的对策
正确评估企业的技术能力
高科技企业要使并购重组获得成功，首先应该明确企业自身所需的技术能力是什么。成功的高科技企业会根据市场的发展需求及未来的发展目标来确定其所需要的核心技术能力，并根据现有的不足来制定技术发展规划。但由于高科技技术发展速度迅猛，任何企业都很难把握各种核心技术，此外，还由于大量竞争对手的存在和发展，因此，高科技企业在制定和实施技术发展规划中，明智的选择就是集中上风来发展自身的核心能力，而对于自身能力不足但又需要把握的技术，可通过并购的方法给予解决，这样可以避免资源过于分散。
正确选定目标公司
在确定企业通过并购其他企业获得公司发展所需要的技术能力后，收购公司就要广泛物色备选目标公司。通常，传统企业并购时，对备选目标公司的审查内容很多，如公司背景、产业分析、财务会计资料、财务报告制度和会计程序控制、人力资源和劳资关系、产品营销、研究与开发等等。据西方学者的研究，收购企业在选定终极的目标企业前，一般需要对目标公司审查的内容多达 2000 多项。显然，高科技企业的并购重组，对备选目标公司的审查内容不必面面俱到，由于，这将会贻误发展时机，得不偿失。
笔者以为，对备选目标公司的审查内容应捉住关键环节，主要是目标公司的技术开发能力及企业文化的兼容性，并要对这两方面的内容作详尽的考察。通常可采用如此的步聚进行：试用备选公司的产品，并与该产品的客户交流，以了解该产品的客户认可度；选派一些有经验的技术工程职员到备选公司那里测试该公司的产品性能，然后与该公司的主要技术职员交流，以了解该公司的技术开发能力。值得一提的是，在交流中特别需要了解对方关键技术职员对并购事件的接受度，这成了高科技企业并购成功不可或缺的考察内容。因此，企业的并购决策必须尽可能的审慎，除了需要借助在一般并购中需要的财务专家外，还要聘请熟悉目标高科技企业业务和相关技术的专家，协同本企业的高层战略决策层和智囊团体，对并购目标的产业远景、技术价值以及并购的可行性进行全面分析，对目标企业未来收益能力做出公道的预期。
利用金融工具解决融资题目
一般而言，并购本身并不要求一次性完成交易，并购的过程可以分为多个阶段。并购方可以通过制定并购战略计划，分步骤的完成自己的并购计划，在与目标企业签署并购协议的时候，可以利用一些在资本上广泛应用的金融工具，如认股期权和违约认股期权。当目标企业在一定时期内出现异常或存在重大欺骗性行为时，并购方可以单方面停止收购，甚至还可以要求目标企业承担违约责任。对市值和未来收益不确定性程度都比较高的高科技企业进行并购，一方面需要企业有充足的现金流量、雄厚的财力作为支撑；另一方面，一旦并购失败则需要由该企业承担全部经济损失。企业可以在并购的过程中引进战略投资者，由他们提供一部分资金并承担相应的风险，相对来说可以解决或缓解上述题目。此举固然可能导致企业未来所能获取的经济利益减少，但由于大部分投资者都属于风险厌恶型，经济利益的减少相对于经济损失来说具有更强的可接受性，由此可见引进战略投资者是可行和必要的。
加强文化和人力资源整合
并购双方在企业的成长经历、产业特点、领导人的治理风格等方面存在巨大的差异，形成了大相径庭的企业文化。并购完成之后双方文化的碰撞和对彼此的冲击是在所难免的。高科技企业的并购过程中产生的文化风险属于“冲突型”，实在并购双方可以保持相对的独立性，彼此尊重对方的文化，通过同等的交流，互相学习，取长补短，在自身的经营治理过程中不断调整。高科技企业并购重组整合的关键是技术人才的整合。因此，有效的并购要想法留住关键的科技职员。
首先，要尊重他们，尽可能消除其各种顾虑，确保其有安全感，在物质待遇方面尽可能满足他们。此外，在很多细节方面要多为其着想。除此，要充分重视两股科技气力的整合工作。可以以为，科技气力融合的程度及速度与两家公司科研实力的强弱有很大的关系。一般来说，收购公司的科研气力强而目标公司的科研气力较弱，则较易融合；相反，则较难融合。假如收购公司与目标公司的科研气力相当，并购后要使两家公司的科技气力达到较高的融合程度，可能需要相当长的时间。在技术气力融合题目上，先将目标公司的科技职员当作一个完整独立的实体看待，让其在熟悉的氛围内工作。当有新的科研任务时，合并公司先分别从收购公司和被并购的科技队伍中各抽调几个关键的技术职员组成一个科研组，随着科研任务的不断增加，再分别从原两公司的科研队伍中抽调少数几个技术职员到该新成立的科研组。采用同样的方法，直到两家科技队伍全部融合为止。
综上所述，高科技企业实施并购战略，要正确识别各种风险，面对各种困难，积极采取适当措施应对，推动高新技术产业迅速成长，使企业自身做大做强。
参考文献：
1.任啸，彭卫民.我国高科技企业的风险治理[J].大连理工大学学报（社科版），2000
2.席酉民.治理研究[M].北京：机械产业出版社，2000
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