宝钢的财务治理模式创新

宝钢的财务治理模式创新

宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应生产经营治理需要的财务治理模式，它的核心主要包括以下五个方面。　　一、以企业价值最大化为导向　　宝钢通过几年的价值治理实践，形成了公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同，使整个供给链价值最大，终极实现企业价值最大化。　　价值是公司一切活动的衡量标准和出发点。价值治理引导企业及其各职能部分都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为评判标准。　　二、以全面预算治理为龙头　　预算是对企业预算期内经营形势的判定及未来经营形势货币化语言的描述。在宝钢，预算是公司经营思想的具体体现，在生产经营的各个方面都发挥着重要作用，并 已成为宝钢财务控制体系的龙头。通过预算的编制、对预算治理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果的和对比以及对策的提出，使得价值治理贯串于企业生 产经营的方方面面，并使企业生产经营活动得以有序地运行。　　１、预算体系架构。战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算和计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预 算中设置相应的战略指标，以实现公司的长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，以转动预算为控制手段。年度预算则由总预算、制造本钱预算和期间费 用预算组成，是公司生产经营的基本目标和控制标准。　　２、全面预算治理的控制体系。预算治理是建立在企业现有的结构、业务流程、治理模式和治理水平基础之上的，它的控制也是通过公司现有的治理模式来进行的， 并针对自身的特点和要求对企业治理进行改进和完善。预算治理首先着眼于企业整体效益，其目标是确保企业整体效益和价值的最大化。　　（１）预算治理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都要传递到公司各种治理活动过程中，通过各种治理活动自身的治理和控制，从而达到预算总体目标的实现。　　（２）在预算执行过程中，由于条件条件和经营情况的变化，在宝钢已建立了预算调整和追加的流程，保证预算控制既有刚性，又有弹性。　　（３）在预算控制中，为保证预算目标实现，不仅建立了完整的预算考核体系，还夸大了内部稽查功能，即审查公司内部有关预算治理制度、财务制度的执行情况，确保公司内部活动的安全和有效运行。　　３、公司各二级部分均是价值中心。对于生产辅助部分来说：价值增量＝（当季预算本钱－当季实际本钱）－本工序资产增量×资本本钱率；对于产品生产部分来 说：价值增量＝（当季预算本钱－当季实际本钱）×３０％＋（当季实际边际贡献－当季预算边际贡献）×７０％－本工序资产增量×资本本钱率；对于采购部分来 说：采购价值贡献增量＝采购价格贡献×５０％＋采购物化本钱贡献×５０％－采购部分资产增量×资本本钱率；对于销售部分来说：销售价值贡献增量＝销售价格 贡献×５０％＋（当季实际边际贡献－当季预算边际贡献）×５０％－销售部分资产增量×资本本钱率。通过这样的评价倡导价值增值，协调部分与公司利益目 标，实现企业价值最大化。　　三、以标准本钱治理为基础　　标准本钱制度是运用标准本钱与实际本钱的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对本钱的事前、事中和事后控制，通过对本钱中心本钱绩效衡量，着力于本钱改 善，并运用标准本钱服务于经营决策的本钱治理体系。标准本钱以治理创新和技术进步为动力，通过本***标、挖潜，推进本钱的持续改良，对本钱实行全过程控 制，全面提升产品的本钱竞争力。　　１、标准本钱制度功能架构。标准本钱制度是将本钱的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种本钱控制系统。其架构是一个ＰＤＣＡ治理控制循环，如图所示：　　２、本钱差异分析。实际本钱与标准本钱之间的差额，称为本钱差异。本钱差异是反映实际本钱脱离预定标准程度的信息。本钱差异＝实际本钱－标准本钱，负差为有利差异，正差为不利差异。为了消除这种偏差，要对本钱差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。　　本钱差异分为消耗差异与价格差异。消耗差异＝标准价格×（实际消耗－标准消耗）；价格差异＝实际消耗×（实际价格－标准价格）。对于生产性本钱中心，主要 揭示和消耗差异，消耗差异反映的是生产部分的业绩。对于采购部分，主要揭示和分析价格差异，价格差异反映的是采购部分的业绩。接受产品或服务的价格差 异反映提供产品或服务部分的业绩。　　３、标准本钱制度的特点。标准本钱制度推进的过程即推进全员本钱治理的过程，其特点包括：便于分清责任，衡量业绩；便于确立本钱治理的系统观和全局观；便于加强本钱过程控制；便于优化资源配置，指导营销决策。　　标准本钱用于决策有着很多优点，它不受实际本钱波动的，排除了很多非正常因素（如设备故障、灾难、来料质量等）。因此，用标准本钱进行决策更为公道、。宝钢的产品标准本钱已广泛用于生产组织计划的制定、产品营销的定价以及产品盈利能力分析等经营决策。　　四、以现金流量控制为核心的资金集中同一治理　　融资权的集中，即同一确定融资规模、结构和渠道。调度权的集中，即实行同一调度，银行账户开设、变更或注销由资金治理部分同一办理。运作权的集中，即同一协调机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作。　　为牢固树立资金预算治理意识，根据各部分年度现金流量预算，分别将现金流量预算细化到每季、每月、每周、逐日，进步可执行预算的执行精度，使月度转动计划 和资金调度计划紧密结合，猜测月度资金溢缺情况，保证资金调度的及时性和正确性，使预算在不断的变化中尽量与实际相符，进步预算的正确性和可操纵性。　　宝钢高度重视控制应收账款风险，为此采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、货款互抵等多种措施清理欠款，强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在１００％左右，保证了充足的现金流量，夯实了效益基础。　　为降低货币资金存量占用，进步资金使用效率，宝钢建立了一系列治理制度，进步活动资金周转速度，引进了规模票据贴现和采购出票付款，扩大了自身贸易信 用，加速了营运资金周转。此外，宝钢追求经营项目下的外汇收支平衡，运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险，适度调控外币资产、负债规模，优化外币资 产、负债结构。　　五、以信息技术为支撑　　宝钢经过长期探索，吸取世界先进企业信息化建设的先进理念，开发出符合自己需要的特大型企业信息治理系统——宝钢整体产销信息治理系统，即宝钢的企业资源 计划（ＥＲＰ）系统，由销售治理、质量治理、生产治理、出厂治理、本钱治理、统计治理和治理等子系统组成。该系统于１９９８年１月顺利投运成功。它的 投运，对于完善宝钢化治理、缩短生产周期、加快资金周转、降低本钱、进步服务水平、增强竞争实力、实现企业价值最大化具有深远的意义。　　同时，宝钢通过信息技术这一强有力的支撑，真正创建了一个完整的、集成的、实时的、公司级的本钱会计治理系统。该系统能快速反映企业的运作结果，并将结果 反馈到各业务部分，促使业务不断优化整合，终极形成了ＰＤＣＡ治理控制循环，构成了宝钢完整的现代化财务控制体系，极大地提升了企业的价值创造能力。

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