企业并购的文化整合模式及路径

时间：2024-08-10 09:49:32 金融毕业论文我要投稿

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企业并购的文化整合模式及路径

内容摘要：企业文化整合是企业并购中的难点和重点，本文在对有关企业并购的实证调查研究基础上，分析了并购企业文化整合的制约因素，探讨了并购企业文化整合的主要模式和具体实施策略。　关键词：企业并购企业文化整合
　　
　　企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的治理，是并购企业的文化经历冲突→认同→协调→重塑的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时两种企业文化交汇、冲突，并终极融通整合的过程。因此，企业并购中的文化整合对并购的成败至关重要。
　　
　　制约并购企业文化整合的主要因素
　　
　　制约并购企业文化整合的因素很多，其中比较突出的有以下四种：
　　社会文化和民族文化。企业文化是企业所在国家的社会文化、民族文化以及地区文化在企业中的体现，是依据社会行为所应共同遵守的信仰、准则、习惯、传统和规则、规范，结合企业活动的特点而存在和发展。任何一个企业的价值观念、行为准则、制度规范无不打上社会文化、民族文化、地区文化的烙印。笔者在调查过程中发现，新疆德隆公司和株洲湘火把股份有限责任公司在并购过程中就存在社会文化、民族文化、地区文化、企业文化上的差异，突出体现在价值理念和用人制度等题目上。
　　企业的传统和性质。每个企业都有自己的企业文化，不同行业和企业，甚至是同行业中的企业，由于企业传统和生产经营性质等的不同，必然造成企业文化上的差异。此外，同一企业的不同发展阶段，其企业文化也有很多不同。这些都表明，企业的传统和性质对并购企业的文化整合必将产生持续性影响，对此必须予以高度重视和充分考虑。
　　员工的素质。企业文化既是物质环境的产物，更是人文精神的产物。是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的理想目标、价值标准、基本信念及行为规范。因此，员工的思想素质，文化及技术素质直接影响和制约着企业文化的形成、发展以及层次和水平。这种由企业员工素质的不同而导致的企业文化层次及水平的差异往往对并购企业文化整合具有关键影响。
　　决策者的追求。一个企业的企业文化建设中企业的决策者是起关键作用，他们的追求直接影响企业文化建设的基本内容和发展趋势。并购企业在企业文化整合过程中必须重视双方企业决策者的目标追求，只要他们追求目标基本一致，企业文化整合就会达到事半功倍的效果。
　　
　　并购企业文化整合的模式选择
　　
　　企业文化整合的模式多种多样，但现阶段主要有以下三种基本模式可供选择：
　　文化注进式—文化同化。文化注进式，又称同一式，它是指将一套完整的企业文化输进到另一个企业中，同化或取代该企业的文化，从而实现文化整合的模式。当并购企业拥有较强的一元文化，被并购者也愿意抛弃原有文化教育时，一般选择这种模式，且往往可以收到较好的效果。吞并企业一整套企业文化输进到被吞并企业中往：其中包括核心价值观、企业精神、服务观念、质量观念、人才观等。
　　文化融合式—文化转化。文化融合式，实际上即融合创新模式，通常表现为将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来，形成一种新文化。企业并购中的强强联合，一般应选择这种文化整合模式。如新疆德隆公司和株洲湘火把股份有限责任公司在并购过程中，双方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“学习、融合、共赢”的企业文化；并且由于灵活多样的促销和优质和服务，良好的用户沟通等因素，企业获得了巨大成功。固然笔者在株洲湘火把股份有限责任公司的文化模式中仍可找到合资各方的原有文化痕迹，但却已今非昔比，其文化质量已具有新的内涵。
　　文化促进式—文化多元化。所谓文化促进式，就是以一种企业文化为主体，而对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表现为当一种强文化受到一种弱文化参与和冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念也相对稳定，但原有文化教育的功能更齐全，结构更完美，更符合目标企业文化发展的本质规定和战略要求。当一个企业与另一个企业合并而另一个企业的文化固然处于弱势地位，但也有其优秀可取的成分时，最好采用这种模式。
　　
　　并购企业文化整合的对策研究
　　
　　（一）人事整合
　　企业全体员工主观能动性的充分发挥，是企业赖以生存和发展并取得良好业绩的根本保证。人事题目无疑是企业重组后需要考虑的一个很敏感的题目，有业内人士尖锐地指出，实在重组后的企业在人事整合方面的冲突，不仅是主要领导人之间的矛盾冲突，同时也是原有两个企业的利益和多年的各自干部队伍的利益冲突。
　　我国目前阶段的并购企业一般都会马上撤换原来的企业领导，委派自己的经理，这种往留幅度与国外以为很高的“一年内26%，五年内累计达到60% 左右”相比要高得多，这不仅轻易引起被并购企业员工的抵触情绪，而且不利于企业吸纳优秀人才。所以，根据对国内外大量企业并购案例的分析，人事整合题目主要应从以下几方面着手：
　　1.留住核心人才。留住被并购企业的关键人才和核心干部群体，这是企业井购后人事整合的至关重要的题目。无论在并购企业的清产核资阶段、投资价值分析阶段、还是在整合阶段，都应留意观察目标企业治理层的各个侧面，验证和寻找核心干部，选择标准是能够把握目标企业文化精确内涵，了解双方企业文化差异，能为企业提供清楚的远景规划，并不断制定高明的竞争策略。必要时，可采用一些特别措施，留住被吞并企业中极其重要的治理、技术、营销方面的关键人才。
　　2.做好员工间的沟通。企业并购过程中，被并购企业的员工往往士气低落，轻易产生悲观情绪且情绪波动性很大。只有消除这种悲观情绪，才能避免对立和冲突；才能焕发出全体员工的工作积极性、主动性和创造性。所以，在企业并购过程中，并购企业必须派相关职员到被并购企业与广大员工进行深切交谈沟通，多听取这些员工的意见和心声。有条件的话，还可以组织有关员工到并购企业往参观、学习、培训乃至短期工作，努力消除双方文化的差异所造成的各种障碍，增强亲和力和凝聚力。
　　3.进行必要的人事调整。一般来说，企业并购的一段相当长的时间内，稳定题目是一个敏感的题目。为了并购企业在并购后能够持续、健康的发展，可以通过工作岗位交换、组织机构的调整和职员之间的重新组合等方式，改变原来的人事结构和职员组成。同时，必须要客观、公正、审慎地处理富余职员的安置题目。
　　（二）多层面文化融合
　　1.企业精神文化的整合。企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与同一。
　企业价值观的整合。购并中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等题目有不同的看法。企业不同的价值观念是企业文化的核心，假如不尽快调整价值观，必然给购并后的企业带来负面的影响。为此，企业购并后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的同一的价值观：要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于购并后新企业的发展，哪些防碍其发展；对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念，夸大新的价值观。
　　企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立购并后企业优秀文化内容。购并后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强***气力，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。
　　2.企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和治理制度等方面，这些都是极为敏感的题目，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部治理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、公道而有效的企业组织结构形式；建立同一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在购并后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。
　　3.企业物质文化、行为文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业同一的服装可以使员工产生纪律感和回属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其它要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成同一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操纵性强，整合实施相对简便、轻易。为此：要塑造良好的购并后的新企业的风采；坚持不懈地进步企业技术含量，进步产品质量，扩大市场份额；做好购并后新企业的***、形象造势工作，进步新企业产品着名度；同一地把好产品包装、标识、注册等环节。
　　（三）企业文化培训
　　进行必要的企业文化培训是预防和解决文化冲突的有效途径。因此，双方在选派治理职员时，尤其是高层治理职员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和治理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、同等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。
　　当前我国并购企业中，尽大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是治理职员的企业文化培训。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：对双方企业文化的熟悉和了解；双方企业文化的敏感性、适应性的培训；语言培训；企业文化沟通及冲突处理能力的培训；对于被并购方职员来讲，还需接收对方先进的治理方法及经营理念的培训。
　　（四）建立新的企业文化
　　在并购企业文化的整合过程中，还必须考虑企业文化重塑题目，即建立新的企业文化的题目。由于，在多数情况下，无论原来企业文化的优劣如何，都不是相互之间的简单适应和叠加，而是通过不同文化相互接触、交流、吸收、渗透融为一体，塑造出新的企业文化。这种文化重塑也即新的企业文化的建立，一般应以原有的上风企业文化为基础，同时，吸收异质文化的某些科学成份，从而形成一种新的企业文化体系，这就要求企业应特别留意被吞并企业的文化评估和吸收，不能强行植进上风企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化治理。

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