对煤炭企业实施集中财务治理的现实思考

对煤炭企业实施集中财务治理的现实思考

[摘要] 随着我国IT业的飞速，体制改革的不断深化、市场经济的日益完善和应对加进WTO之后的各种挑战，很多在财务治理工作中了高新技术，完成了财务联网，实现了电算化，收到了明显的效益。韩城煤业团体公司历经七年的会计电算化不断和提升，现在已经成熟，并升级到用友U850版集中财务治理软件,并一举走在陕西省煤炭企业会计电算化的前列。但是，随着煤业团体规模的不断扩大和业务的不断拓展，信息量大大增加，但信息的获取时间却拉长了，信息的正确性也打了折扣。旧的财务软件在煤业团体企业的财务治理中存在着很多，假如无法随时了解各二级或三级单位的财务经营情况，无法深进进行财务工作的垂直化治理。因此，在韩城煤业团体公司乃至我国各大煤炭企业团体选择新的财务软件，建立一个全面、高效、以全面预算治理为核心的财务治理信息体系势在必行。
[关键词] 煤炭企业 集中财务 信 息 化 内部控制 治理体系
随着企业对治理的要求不断进步，很多团体型企业已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、***的数据统计与。互联网技术的高速发展，解决了这一要求在技术上的瓶颈，一些IT软件提供商也提出对传统的处理流程进行修订，提出由团体总部同一设立“一账式”会计账簿，同一制定会计科目、职员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、职员等，并基于互联网在异地独立录进数据，数据集中存储于团体总部数据库，并由团体总部同一结账、编制会计报表。
陕西韩城煤业团体公司经历了七年的会计电算化不断总结和提升，完成了以用友软件为核心的集中财务治理,一举走到了陕西省煤炭企业会计电算化的前列。但是，对于煤炭企业团体来说，无论是煤业团体总部本身还是处于不同层次的煤业成员公司，都有着共同的理财目标，即股东财富的最大化。尽管煤业团体总部复杂的组织结构中有复杂多样的利益主体，且不同的利益主体有不同的利益目标，但无论各利益主体之间发生什么样的利益冲突，其他利益主体（包括经营者、债权人、劳动者等）的利益终极都要服从于出资人的利益，为了这个目标就必须采取有效的财务治理。
1分散财务治理的缺陷
煤炭企业过往传统的分散型团体财务治理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量和持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个团体经营情况的了解。在经济发展的今天，“分散”式的财务治理主要存在以下几方面的缺陷：
1.1信息失真，难以为的决策提供依据
我国相当多的煤炭企业内部信息存在严重不透明、不对称和不集中的现象，甚至人为制造信息孤岛，使得煤炭企业的高层决策者难以获得正确的财务信息。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真。而煤炭企业由于地点分散，条件艰苦，信息传递缓慢，会计信息失真的情况依然存在。
1.2财务核算各自为政，难以把握完整的会计信息
在煤业团体层次，“分散”式治理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个团体性质的会计核算主体，团体整体的财务信息只是经过合并天生的3张或多张报表，并不存在整个团体的明细账与总分类账的汇总，在这3张或多张报表之外，对团体企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。固然团体总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而团体型企业在实际治理中，为了更正确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司具体的经营信息。如：陕西韩城煤业企业团体，在韩城等地有30多个二级矿井和附属厂，不仅需要单个子公司整体的销售收进，更需要每个子公司明细的销售数据，以形成对市场上产品需求变动的判定。而“分散”式的财务治理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到团体整体经营情况，使有用的信息很难收集到团体总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。
1.3监控不力，缺乏事前、事中的严格监视
目前大部分的煤炭企业，都在自己单位搞财务核算，有些单位离团体远，较偏僻，和通讯等方面较落后，这种状况就使得煤炭企业普遍存在对企业领导缺乏有效的监视和控制，治理严格的企业可能进行个别的事中审计和监视，而其他企业可能只在年终形成了既定事实的情况系进行所谓得业绩考核，失往了治理的意义。在资金的运作和治理上也存在着内部人控的现象，资金的流向与控制脱节。不少煤炭企业难以及时把握二级单位的财务资金变动情况，因此，时常面临巨大的财务风险。
1.4资金散乱，使用效率低下
目前，煤炭企业团体对下属的企业控制存在一定的题目，最主要表现在资金集中治理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金治理中最突出的题目。典型的情况包括：子公司多头开户严重，资金治理严重失控；投资决策随意性大，有些子企业不顾自身的能力和发展目标盲目投资，从而团体正常的资金链状况；资金沉淀严重，占用不尽公道，货款拖欠高居不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。
1.5信息滞后，难以迅速传达会计信息
在“分散”型的治理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而煤炭企业经营，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积存，经营信息必须快速地反馈团体总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金治理部分留意财务风险，因此，以月为单位的信息报送是不适用于现代煤炭企业治理的。如：韩城煤业销售公司煤炭销售的相关信息以手机短信的方式，天天发送到企业领导和生产销售职员手中，实现了销售信息的及时反馈，为领导层提供了便捷的决策信息。
1.6治理粗放，难以同一核算口径。
在“分散”的治理模式下，各个子公司的财务部分独立设立账簿，核算的口径与方式很难同一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收进与支出确认等核算方式同一的要求，各个企业的会计职员只需年末在同一的报表格式上填上相应的数据即可。
7、约束机制不健全，难以保证子公司职员的独立性。
分散型的治理模式使子公司职员的独立性很难保证。在企业内部治理上，子公司的财务职员一方面面向子公司的治理者，另一方面面向团体层治理者。假如没有快速的信息反应渠道与同一的财务治理，即使采用了会计职员委派制，在子公司内部工作的财务职员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。如：韩城煤业团体公司实行的财务科长委派制，就存在这样的题目。
以上这些缺陷，可以用一句话形象地概括：“手不够长、眼不够亮”。这句话在煤炭企业团体层次与规模不断扩大的现实中，体现得更为突出。 从财务治理的核心上讲，对于煤炭企业团体总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其活动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投进—增值资金”，固然在其投进环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务治理目标——价值增值，并且在团体型企业中成为主要的财务治理目标。分散型的财务治理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。
2煤炭团体实施集中财务治理的方式
2.1集中财务治理实施的方式
煤炭企业团体实行集中财务治理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个团体的不同情况而有所区别。总的来说，有以下几种方式可以：
2.1.1通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中治理
资金是企业的血液，资金治理则是企业财务治理的中心。对企业团体而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的活动，才能便子公司按照母公司所确定的战略开展生产经营活动。资金的集中治理有多种实现方式，比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由团体内各成员企业共同出资成立财务公司。作为团体内部的一个独立法人，财务公司是全面负责团体内所有成员企业资金治理的非银行机构。无法成立财务公司的企业团体可在团体公司设置与财务公司功能相似的资金治理职能部分资金结算中心。无论是财务公司还是资金结算中心，都具有以下功能: （1）、结算功能（2）、内部监控职能（3）、资金融通功能。财务公司除了具有上述三种职能外，还可发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金；另外，还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。
2.1.2实行全面预算治理
在煤炭企业团体内部实行全面预算治理，不仅可以进步治理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现团体的整体战略目标。为了搞好预算治理，应在煤业团体公司董事会下设预算治理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业团体公司根据整个团体的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算治理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算治理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业团体的各级预算部分可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业团体公司的预算治理委员会批准。预算治理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行赏罚。比如:兖州煤业团体和晋城煤业团体已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果，陕西韩城煤业团体公司不久也会实施。
2.1.3实行财务总监委派制和财务职员资格治理制度
煤业团体公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是***公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和补助应由团体公司同一治理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。
实行财务总监委派制，不但可以便团体公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和正确，有利于团体整体战略目标的实现。母公司应对子公司财务职员实行资格治理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应留意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监视经营情况的监视者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。
除了上面先容的三种方式以外，煤业团体公司还可通过使用集中式财务软件或强化团体内部审计制度等方式加强对各子公司的财务控制，以实现团体财务的相对集中治理。目前，我们韩城煤业团体公司结合自身的实际情况，选择使用集中式财务软件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），实施了软件升级，实现了集中财务治理，在整个韩城煤业团体内实现价值的最大化为终极目标的集中财务治理模式。
3实施集中财务治理的现实意义
煤炭企业团体要正常发展，团体整体利益与下属子公司及其治理者的利益还需保持一致，所以煤炭企业团体财务宜集中治理。总之，通过以上的综合调研和,集中财务治理模式有助于煤炭企业团体统领全局，而又兼顾效率；既保证了子公司财务部分一定的独立性，又保证了财务信息的真实、正确。因此，在我省乃至全国煤炭企业建立一个全面、高效、以全面预算治理为核心的集中财务治理体系势在必行。
参考：
[1] 国家煤炭会.《煤炭经济研究》.北京.煤科总院经济与信息所.2004.
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[4] 技术部.《机文摘》.重庆.科学技术部西南信息中心.2003.22.
[5] 用友软件.《用友软件U8治理手册》.北京.用友软件股份有限公司.2005.
[6] 何国家,师自平.《煤炭信息》周刊.北京.2005.
[7] 王景新.《最新财会电算化手册》.北京.中华工商联合出版社.2005.5.
[8] 陕西省企业联合会.《企业》.陕西.现代企业杂志社.2005.
[9] 韩城矿务局煤炭经济研究会会刊.《韩煤经济研究》.陕西.韩城矿务局.2004.1.
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