控制杠杆在财务战略实施中的应用

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控制杠杆在财务战略实施中的应用

[摘 要] 财务战略的成功与否,很大程度上取决于控制。治理控制杠杆是西蒙斯为适应环境的不确定性而设计的一种控制模式,对成功实施财务战略的启示意义。[关键词] 治理控制;财务战略;信念杠杆;边界杠杆;诊断杠杆;交互杠杆
    
  一、控制杠杆与财务战略的关系
  
  Robert A. Anthony等(2000)提出:超过90%以上的贸易性或非贸易性组织在战略实施过程中存在着题目,其最为重要和关键的因素是缺乏有效的控制。从某种意义上讲,Loco丑闻、环球电讯的破产、世界通讯的倒闭和安然的覆灭等说明了控制决定成败。
  战略执行需要从环境的不确定性与战略的执行效果两个层次上进行控制,但传统的诊断式的控制系统只能解决后一个层次的题目,因此需要引进一种新的治理控制模式。西蒙斯的治理控制杠杆将两个层次的控制有机地结合起来,创造性地解决了现代战略执行中的控制题目。
  治理控制杠杆是指通过治理控制手段调整与改变组织战略以实现治理目标。治理控制杠杆有四种:边界控制杠杆、诊断控制杠杆、信任控制杠杆和交互控制杠杆。由于财务战略自身的特性,理财环境中的风险性和不确定性日益增长,治理中计划和控制不可相互替换等一系列的原因决定了财务战略作为企业战略的一个子系统,必然需要发挥治理控制杠杆的作用。
  
  (一)运用治理控制杠杆指导财务战略的实施
  作为治理控制杠杆的四个基本控制杠杆,其作用的发挥不是依靠单个的控制系统,而是通过这几种控制系统的综合作用,相互补充来实现的。这些系统产生的激励和限制作用相互影响,在创新和实现预期目标之间建立起一种动态平衡,同时,这些系统分别发挥激励、度量、促进学习和控制作用,从而有效地实现组织目标,创造性地适应竞争环境和获得利润增长。
  信念系统授予员工一定的权利和鼓励寻找机会,边界系统确立竞争规则,信念系统和边界系同一起为组织确定了战略领域;诊断控制系统使组织上下关注既定的财务战略的实施,交互控制系统促进和引导可能导致产生新生战略的寻找机会行为,诊断控制系统和交互式控制系同一起指导财务战略的实施和确定。
  
  (二)开释治理者与员工在实施财务战略目标中的能量
  财务战略是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促进企业资金长期均衡有效地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期赢利能力为目的的战略思维方式和决策活动。从该财务战略的定义可以看出,财务战略的目标是维持企业长期赢利能力。
  财务战略的制定固然重要,但一个没有实施的战略依然是即是零。在这个普遍授权的时代,要成功地贯彻落实企业的财务战略必须激发企业全体员工的工作热情,开释他们的能量。信念控制杠杆和交互控制杠杆分别发挥了相应的功效。信念控制杠杆吸引企业的所有参与者往关心企业价值的创造,激发他们时刻从战略的角度来思考题目,自觉地协调各方的利益冲突,实现企业的长期赢利的目标;交互控制杠杆追踪不确定性,从而使高级经理时刻保持清醒头脑并考虑潜伏的战略,从而保证企业始终朝着盈利的方向前进。
  
  二、控制杠杆在财务战略控制中的应用
  
  (一)信念杠杆——实现财务战略目标的责任与信心
  信念杠杆是一组对组织的基本价值观标准、目标和纲领的明确定义,并经过高层治理职员正式讨论和系统补充。这些定义阐述了高层治理职员希看下属采纳的价值观标准和纲领(西蒙斯,2004)。信念杠杆的主要目的是鼓励和引导组织的研究和创新活动。在财务战略实施的过程中出现题目时,信念系统可帮助治理职员找出所要解决的题目和所要寻找的解决方案。更为重要的是,在没有题目出现时,信念系统能激励员工寻找创造价值的新途径。
  信念杠杆传达了组织的核心价值观标准:企业(或组织)如何创造价值;企业(或组织)追求的绩效水平;组织如何实现长期的赢利能力。从人的本性来讲,都有一种内在的、为四周的人和组织承担责任和义务的动力。在组织的内部,这种责任和义务就是信仰组织的价值观标准,愿意为实现组织的宏伟目标而竭尽全力。当员工参与到了企业核心价值观的制定之中时,这份责任和义务表现的越为强烈,员工对实现财务战略的目标就越发的有信心。通常,个人的责任感越强,他取得的工作成绩就越大。
  在财务战略的实施过程中,信念杠杆的应用主要体现在授权上。从治理层级上来讲,授权主要分为董事会对经理的授权和经理对行政副职或部分经理的授权;从题目的重要程度上来讲,授权又分为一般授权和特殊授权两种。董事会对经理的一般授权仅限于与企业正常生产经营活动相关的周转性资金支出,包括依照董事会批准的弹性财务预算购买原材料、支付相关生产用度和期间用度、在核定的工资总量以内支付除经理以外职员的工资、按照规定交纳各种税费等,一般授权通常采取由董事长定期向经理签署授权委托书的形式,在授权委托书中具体载明所授权限的具体内容。董事会对经理的特殊授权则表现在重大的资本支出、资金的张罗、对外的抵押或担保、注册资本的增加或减少以及资产重大盘亏、毁损及坏账的处理上,该授权主要是通过授权人签发单项授权委托书或有授权人在授权文本上签字确认后实现的。经理对行政副职或财务负责人的一般授权,则仅限于行政副职或财务负责人职权范围内应当处理的例行业务或事项,所以一般不采用授权委托书的形式,而是在相关的行政职责划分书面文件中进行规定。
  信念杠杆是模糊的,不能和绩效激励相联系,同时授权后必然引起权力的滥用题目,因此,治理职员很难将这些模糊的信念转变为有重点、有目的的活动,这就需要边界杠杆作用的发挥。
  
  (二)边界杠杆——实现财务战略目标的制度控制
  边界杠杆是根据已确定的贸易风险,对寻找机会的行为加以一定的限制(西蒙斯,2004)。边界杠杆实质上是对行为加以限制的否定系统,它与信念杠杆构成了一组对立同一的整体。信念杠杆指明了组织的目的,并引导和激发个人在无穷的机会空间中寻找机会。在信念杠杆中边界杠杆确定了可寻找机会的领域,相当于在无穷的机会空间中划出了一个更小的空间,组织成员可在这个较小的机会空间里发挥自己的才华。信念系统和边界系统把无穷的机会空间转化为一个有重点的领域,并鼓励组织成员开拓这一领域。
  所有旨在对成员应承担责任加以规定的系统都是通过限制成员的活动空间来实现的。因此,边界杠杆在财务战略目标实现过程中作用的发挥主要是依靠制定各种制度以及各种监视措施。就目前中国的情况而言,(1)要改变国有股“一股独大”的畸形股权结构。股权结构对于公司治理结构的控制权方式、运作方式以及效率等都有着重要的影响,从而在根本上影响着财务战略的有效执行,所以必须改变“一股独大”的局面。(2)要完善董事会制度的建设。第一要引进独立董事制度。一般而言,独立董事应为由提名委员会推荐的经济、财务、法律等方面的学者、专家。独立董事在保持独立性的基础上要拥有一定的权力。第二要建立职业化的董事会制度。董事会对治理层负责,对企业的成功负责。该制度要求明确董事会的职责,董事会如何履行其职责,如何选拔董事会成员以及应如何评价董事会和董事。(3)要建立财务控制制度。其主要包括三部分的内容:第一,重大财务事项决策控制,如投资决策和资本预算、资本结构调整与对外筹资、预算审批和决算等;第二,现金调度支配;第三,日常财务处理。(4)要完善公司控制权市场和职业经理人市场。当企业的财务战略实施过程中发生偏离时,广大的股东可以采用“用手投票”或“用脚投票”的方式达到对企业治理层监视的目的。
    (三)诊断杠杆——实现财务战略目标过程中的校正器
  诊断杠杆是一种反馈系统,作为传统治理控制系统的支柱,其设计的目的是确保实现可猜测的目标(西蒙斯,2004)。诊断控制系统是正式的信息系统,治理职员利用该系统掌控组织取得的绩效并纠正与预定绩效标准的偏差。诊断杠杆的实施需要三个条件:(1)能够衡量某一过程的产出;(2)有预先设定的标准用以对实际结果进行比较;(3)能够根据预定标准纠正偏差。
  诊断杠杆是实施既定财务战略目标的最主要的杠杆,实在施的关键是确定关键绩效变量。在确定关键绩效变量时既应该考虑财务战略的目标,又要考虑对治理者和员工的激励作用。平衡记分卡追求财务指标与非财务指标的平衡,从财务、客户、内部业务流程和学习创新这四个方面全面考察企业,把业绩评价工作纳进战略治理的全过程,通过建立与整体战略密切相关的业绩评价体系,把企业的战略目标转化成可操纵的具体执行目标,使企业的长远目标与近期目标紧密结合,并努力使企业的战略目标渗透到整个企业的架构中,成为人们关注的焦点与核心,实现企业行为与战略目标的一致与协调,进步了企业的战略治理能力。因此,平衡记分卡是理想的关键绩效变量之一。具体而言,在财务方面,其可以利用的考察指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等;对于顾客的计量指标主要有顾客满足度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等;在内部经营过程方面,平衡记分卡把革新过程引进到内部经营过程之中,要求企业创造全新的产品和服务,以满足现有和未来的目标客户的需求,这些过程能够创造企业未来的价值,进步企业未来的财务绩效;学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。对员工的计量包括员工的满足度、员工保持率和员工技能水同等。对企业组织程序的计量主要是检验员工的合作和交流等情况,可以通过内部过程的改善率来衡量。由于治理者和下属在组织中的层次不同,在实现财务战略的过程中各自的目标又是不同的,所以关键绩效变量的选择并不是惟一的,同时关键绩效变量也会由于企业的战略不同而不同。
  在实施诊断杠杆时,治理层应该留意以下几个方面的题目:(1)实施例外式治理;(2)亲身和下属约定绩效目标;(3)接受最新及例外情况报告;(4)不放过出现的重大偏差。
  
  (四)交互杠杆——实现财务战略目标的“监视器”
  由于在既定战略实施过程中,组织所面临的竞争环境是不断变化的,同时,由于竞争环境的不确定性因素不是一种静态现象,不能纳进计划,无法在例外治理的基础上进行监控。治理职员必须鼓励组织上下进行新的观念和治理创新的尝试,减少对开拓性活动的限制,以充分发挥交互杠杆的作用。交互杠杆是治理职员用以定期参与下属决策活动的正式信息系统。治理职员根据他们觉察到的战略不确定因素,利用这些系统来启动对机会的探求。它使治理职员得以集中精力解决面临的题目(西蒙斯,2004)。所有的交互控制系统都有四个明显的特点:(1)该系统产生的信息是一项重要的、会反复出现的待办事项,由最高层治理职员进行处理;(2)交互式控制系统要求组织上下各级的业务经理经常性地、定期地予以关注;(3)上级主管、下级和同事对该系统产生的数据进行解读和讨论;(4)该系统促使组织不断对重要数据、假设和行动计划进行质疑和讨论。
  由于本钱效益原则,治理者的精力有限以及交互杠杆的主要作用在于鼓励学习和创新,所以财务战略实施过程中的交互杠杆通常只设计一个,而且其必须能收集和产生与战略不确定性因素带来的影响相关的信息,并且该信息必须能被组织中的所有职员理解从而能够被治理者和下属应用,进而根据该信息对未来的情况进行猜测,弥补战略计划的不足。
  全面预算治理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的治理模式。这种模式的基础是公司治理结构,出发点是企业的发展战略,核心是企业经营治理的全过程。因此,全面预算治理是一种以人为本的集成式治理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合,通过对财和物的运行方式、资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上,从而实现三者的同一,再将业务体系和数目价值体系整合到信息体系中,实现企业运行和治理的高度信息共享化,进而实现“四流”的高效合一。
  从原理上来讲,全面预算治理包括业务预算和财务预算两个方面。通过对企业目标的层层分解,终极形成了部分和个人的目标。预算的编制过程就是一个财务指标和非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程,终极形成企业的财务预算,同时,部分和个人也明确了实现企业目标的驱动因素。
  从内容上讲,全面预算治理由经营预算、财务预算和专项预算三个部分组成。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、采购预算、直接人工预算、制造用度预算、产品本钱预算、期末存货预算、经营用度预算及治理用度预算;财务预算包括现金流量预算、财务用度预算、投资损益预算、利润预算、预计损益表、预计资产负债表以及预计现金流量表;专项预算包括资本性支出预算、科技开发研究支出预算和技术改造支出预算。
  全面预算治理在战略、战术和作业三个层次上采取行动措施分别加以适当的计划、组织、协调和控制,从而实现企业的非财务目标,促进企业各种治理职能的整合,所以全面预算治理可以充当实现财务战略目标的“监视器”。
  
  三、小结
  
  西蒙斯的治理控制杠杆从一个全新的视角深刻地阐述了控制系统的概念,即治理职员如何最大限度地发挥组织的创新能力,控制保持一种动态的平衡,从而能够顺利地实现组织的财务战略目标,这对财务战略的实施具有重要的启示意义。
  1. 建立制度控制系统。制度控制系统适用于组织的各个环节的控制,具有操纵简便、易于全员执行、建立的环境和限制小等方面的优点,是非常好的边界控制系统。
  2. 建立全面预算控制系统。全面预算控制具有促进计划实施、实现沟通与协调及推动责任业绩评价的职能,能够鼓励员工的学习与创新,促进新生战略的产生,是理想的交互控制杠杆。
  3. 建立考评控制系统。考评控制系统建立的关键在于选择关键绩效变量,要求既能够和组织的财务战略目标相吻合,又能对员工起到激励作用,相比较而言,平衡记分卡是不错的选择。
  4. 建立奖励控制系统。奖励控制系统能够使治理者将企业所有者和治理者个人的目标协调起来,根据不断变化的战略环境,调整目标和战略,避免短期行为,进而实现企业的财务战略目标。
  
  [参考文献]
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  [5]王斌,高晨﹒组织设计、治理控制系统与财权制度安排[J]﹒会计研究,2003,(3)﹒
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