我国企业团体财务治理模式选择与构建

我国企业团体财务治理模式选择与构建

团体是适应市场和化大生产的客观需要而出现的一种经济联合体。作为以企业团体为基础的财务治理，其治理模式的选择与构建，直接企业财务治理的质量与效果，笔者拟就此进行一些粗浅的探讨。　　一、企业团体财务治理模式　　1.“集权式”财务治理模式。　　财务治理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销同一由母公司控制。母公司通常下达生产经营任务，并以直接治理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的﹁个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。　　这种治理模式的优点是：便于指挥和安排同一的财务政策，降低行政治理本钱；有利于母公司发挥财务调控功能，实施对下属公司的控制，保证企业团体内部财务目标的一致性，实现企业团体利益最大化；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于同一调剂团体资金，保证资金头寸，降低资金本钱，集中资金进行投资方向的战略调整。这种治理模式的缺陷是：财务治理权限高度集中于母公司，轻易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；每项财务决策都需要成员单位充分的企业基础信息，受信息把握的充分性和及时性的制约，可能产生决策的低效率；决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。　　2.“分权式”财务治理模式。　　在财权上，子公司在资本融进及投出和运用，财务日常收支与用度开支，财务职员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出财务决策；在治理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接治理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强实在力。　　这种治理模式的优点是：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。这种治理模式的缺陷是：企业团体内部财务目标不协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害团体公司整体利益；弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大；难以有效约束经营者，企业资源调动受限，轻易形成企业团体整体实力和市场竞争力的下降。　　二、我国企业团体财务治理模式的选择　　企业团体财务治理模式的选择必须充分考虑企业团体当前所处的阶段、团体内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及团体整体发展战略等因素。任何一种财务治理模式都各有利弊，对于企业团体财务治理模式的选择，要因地制宜和因时制宜，就我国大多数企业团体的实际情况而言，笔者以为选择相对“集权式”财务治理模式为最优。　　1.我国企业团体正处于发展的初期。　　目前，团体公司制定的团体发展战略尚未得到团体内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成协力，没有达到规模经济，完全分权治理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权治理，依据产权关系，“迫使”子公司在其所规定的范围内开展财务活动。但是出于调动子公司财务职员工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动治理权（如一般性的投资权、一般性资产的处置权和普通财务职员的任免权）下放给子公司，而将涉及子公司发展远景乃至影响整个团体战略目标实现的重大财务事项的决策权（如重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、资本金变动权、财务机构的设置权、财务经理的任免权及预算的审定权等）集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。通过适当的分权，还可以使母公司的财务职员有时间和精力参与整个团体的战略治理。　　2.团体下属成员企业的财务活动尚不规范。　　就单个企业而言，我国大部分企业正处于由传统企业向建立企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务职员的素质也有待进步，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设账外账等行为。所以，由这些企业所组成的企业团体必须采用权力相对“集权式”财务治理模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的内部财务治理制度来规范子公司的财务活动。　　3.互联网的普及为实现团体财务的相对集中治理提供了便利条件。　　母公司要对子公司进行相对集中的财务治理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。在我国，大多数企业已经实现了核算的电算化，而且集中式的财务治理软件或者财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的治理职员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。　　三、相对“集权式”财务治理模式的构建　　笔者以为，作为企业团体财务治理的财金部分，应具备以下功能：投资中心功能、价格转移中心功能、本钱预算与控制中心功能、融资中心功能、融资中心功能、公道避税中心功能和避免汇率风险功能。因此，构建相对“集权式”财务治理模式可以采取如下实施与操纵策略：　　1.通过必要的财务制度加强资金治理。　　（1）银行账户治理。针对目前企业团体出现的子公司私安闲银行开户截留现金的题目，团体公司应加强对于公司开户的控制，子公司在银行开户须经团体总公司审批，所开账户必须由团体财金部分同一治理。　　（2）现金预算治理。为了使现金治理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体猜测，对团体以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的熟悉。对于财金部分而言，则要随时把握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。　　（3）筹资治理。母公司在现金猜测基础上，团体资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在团体内部筹集，并由团体公司财金部分负责此项业务，为了进步资金使用效率还可以借助价值，实现团体内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。　　2.通过建立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中治理。　　对团体而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的活动，才能使子公司按照母公司所确定的战略开展生产经营活动。资金的集中治理有多种实现方式，比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由团体内各成员企业共同出资成立财务公司。作为团体内部的一个独立法人，财务公司是全面负责团体内所有成员企业资金治理的非银行机构。无法成立财务公司的企业团体，可在团体公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其功能为：　　（1）结算功能。即团体内务成员企业同一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理团体内务企业的资金结算业务。　　（2）内部监控职能。这种同一结算模式为各成员企业资金运作的合规性，安全性和效益性提供了保障，使团体公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时把握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。　　（3）资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将团体内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给团体内需要资金的企业，从而既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可实现团体内部资金的相互调剂余缺，进步资金的使用率。财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。　　3.推行全面预算治理。　　在企业团体内部实行全面预算治理，不仅可以进步治理效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现团体的整体战略目标。为了搞好预算治理，应在团体公司董事会下设预算治理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由团体公司根据整个团体的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算治理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算治理委员会审批通过。在预算的执行过程中，团体的各级预算部分可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经团体公司的预算治理委员会批准。预算治理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核并据以赏罚。　　4.实行财务总监委派制和财务职员资格治理制度。　　团体公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。作为母公司派出的监视者，财务总监的主要职责是：监视子公司的经营治理策略，特别是财务政策是否符合母公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；监视子公司是否建立并执行了财务治理工作制度；批准或否决子公司重大的投，融资决策；将团体长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；对子公司财务职员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权力。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是***公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的人事关系、工资、奖金和补助应由团体公司同一治理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。实行财务总监委派制，不但可以使团体公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和正确，有利于团体整体战略目标的实现。母公司应对子公司财务职员实行资格治理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应留意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监视经营情况的监视者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。　　5.通过财务软件，实现集中核算与控制治理。　　采取这种方式能够较好的解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的。团体可以结合自身的实际情况选择适宜的同一的财务软件，条件许可的企业团体，可以上线SAP财务软件或自行开发符合企业自身特点与要求的ERP内控软件系统，适时把握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中治理，实现企业团体价值的最大化的终极目标。

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