财务体制创新探索与实践

财务体制创新探索与实践

财务治理作为治理的核心，其体系的建立、机制的健全、体制的完善，在很大程度上决定着企业改革的成败。因此，本文从和实践的结合中探索陕鼓团体财务体制创新这一重大课题。


一、改革财务体制，强化财务治理


对公司财务体制进行全面、深进改革，建立起机构精简、权责明确、核算规范、治理突出的财务体系。


（一）机构调整


成立财务总监领导下的团体公司财务治理中心和核算中心，将治理职能与核算职能分开，使财务治理中心侧重财务治理，会计核算中心侧重实际核算。为了能从源头加强财务治理，在财务治理中心特设“价格室”，其主要职能是制定和完善价格标准，进行日常价格审核，参与合同评审。在团体公司财务治理中心和会计核算中心的领导下，下属子公司等机构的财务部分由团体公司同一派驻。


（二）职员治理及考评体系


１．建立竞聘上岗机制。采取“考核、双向选择、竞争上岗、优越劣汰”的竞聘形式，对陕鼓团体全体财务职员实行同一上岗，“不拘一格降人才”。既为好企业选择优秀人才、优秀人才选择好企业提供了开放式通道，也为企业储备了一批后备队伍。


２．实行全员委派制。实行“会计委派制、定期轮岗制、末尾淘汰制、梯队储备制”的财务职员治理机制。财务治理中心和会计核算中心的财务职员由团体公司同一领导，团体公司下属各子公司财务职员由团体公司同一委派，受团体公司和所在单位的双层领导。


３．强化职员考评体系。建立了财会职员绩效考评体系、工作质量考核体系和个人业绩档案，对财会职员的德、能、勤、绩诸方面实行量化治理。①实施财务职员绩效考评机制。第一，建立工作责任逐级负责制；第二，制定了财会职员绩效考评实施办法。②建立工作质量考核体系。通过制定和实施财会职员工作质量考核办法，建立从下属各子公司到团体公司财务治理中心和会计核算中心，再到财务总监的财务线工作质量考核体系，对财务职员量化考核，做到月有记录，年有考评，并建立业绩档案。


（三）制度建设


１．推行全面预算治理。建立、健全公司内部约束机制，进一步规范财务治理行为，在团体公司范围内推行全面预算治理机制。建立预算治理制度，健全预算编制、控制、及考核体系，并建立财务预算定期逐级报告制度，运用“内部责任报告”检查预算执行情况，及时纠正偏差，为实现公司生产经营目标提供良好的保证。同时，将预算责任目标纳进公司内部责任制考核体系，即纳进预算执行单位日常工作质量考核及年度承包指标，并将预算指标层层分解，从横向到纵向落实到内部各部分以及个人，建立奖优罚劣、本钱质量否决的约束和激励机制，调动全体员工的责任意识和创造潜能，形玉成方位的预算执行体系。


２．实施资金授权治理。①计划内资金支出授权治理。对计划内各项资金支出实行“分级治理、分级负责、按程序规范操纵”。月份资金收支计划内各项资金支出方案由各单位（部分）提出并报财务治理中心综合平衡，财务治理中心制定月份资金收支计划方案，经财务总监批准后下发执行。各单位（部分）安排的资金支出必须控制在月份资金收支计划内；确因特殊情况超出资金支出计划的，一律按照计划外资金支出的审批程序予以办理。②计划外资金支出授权治理。严格控制未列进资金收支计划的各项支出，根据计划外各项资金支出项目的金额、用途等实行“分级审核、一级审批”治理，即资金支出单位提出申请，经财务治理中心、财务总监核准后，由总经理审批。③对外投资、抵押及担保授权治理。团体公司各成员企业的对外投资、抵押及担保实行“集中同一治理”，根据对外投资、抵押及担保金额的大小，分别由总经理、董事会或股东大会批准。④建立资金审批和执行责任制。加强对资金使用的治理和监视，完善资金治理责任制度，实行资金授权治理办法，建立资金审批责任制，对于计划内及计划外资金支出，实行“谁签字，谁负责”的制度。对违反上述有关规定的，严格追究责任人的责任。


３．实行资金同一结算。通过建立资金结算系统，将企业团体资金集中，减少资金周转环节，降低资金结算本钱和使用本钱，从源头治理“资金流向与流量”。对团体范围内的资金采用“集中治理、分别开户、分户核算”原则在团体公司会计核算中心同一进行资金结算，形成资金池，调节团体公司成员企业资金余缺。通过资金治理，取得了明显的经济效益。


４．强化报账审核制度。为加强团体公司财务治理，规范会计核算，团体公司会计核算中心对派驻各子公司财务机构的会计资料实施报账审核制度。会计核算中心报账审核员根据业务职责，对子公司的现金凭证、银行凭证、转账凭证等相关会计资料进行严格审核，审核所附原始凭证的真实性、完整性、正当性、公道性以及审批权限和程序的规范性等。


５．实行代理记账。对团体公司下属非独立核算生产车间、辅助车间、职能处室以及运输处、子校、物业公司等分离单位的收支进行代理记账。


二、开辟银企合作新模式，实现双赢和共同


为强化资金治理，减少资金周转环节，进步资金使用效率，在公司开辟银行专柜结算业务，开创银企合作新模式，使陕鼓首次实现了零间隔结算。银企合作新模式在公司起到了示范作用：①公司对保险业务也公然进行了招标，以保险范围扩大、用度降低、政策优惠、服务优质为标准，选择大而强的保险公司，通过保企合作，实现有效防范风险与降低风险本钱的目标。②对公司车辆用油也公然进行了招标，争取最优质服务，降低用油本钱。③对物资采取比价采购，公然招标，通过各类物资供给链治理的新型运作模式，达到优化存货治理，使存货效益与存货本钱实现最佳结合，使存货在满足生产经营需要的同时达到最低，有些物资已实现零库存。


三、加大资本运营力度，谋求新的经济增长点


在资本运营方面，根据被投资单位经济效益评价及拟投资单位投资远景分析，对资产进行有效整合。①通过投资效益分析，将２ ２００万元股权投资溢价转让，获得投资收益１４３万元。②为拓宽公司在冶金行业的市场份额，同时获取投资收益，积极参与重庆钢铁设计院股份制改造，联合发起设立中冶赛迪工程技术股份有限公司。③积极寻求参与业资本运营，实现企业资本与金融资本的有效结合，获取更多的投资回报。④推进产权制度改革，通过积极探索以吸引外资扩充技术实力，吸收民间资本扩充市场资源，建立企业运营机制等，运用多种途径实现产权多元化和资产重组，通过产权制度改革实施战略调整和业务整合，把陕鼓建成国内一流、外向高效的动力装备产业团体。
四、建立信用评价体系，规避信用交易风险


按照市场化运作的思路，经过调查和，以解决信用面临的现实为出发点，建立以“企业信用标识制度为核心、信用评价技术为支撑、信用信息系统为载体、有效运行模式为保证”的企业信用体系。


对公司本身及所有用户，根据以往信用状况，分类确定公道的信用政策，核定信用标准、确定信用条件和收账政策，并结合客户资信与货款回收状况，制定《客户资信治理制度》、《货款回收责任分析诊断办法》、《催收货款治理考核办法》等制度。通过完善的信用治理，达到以标准化代码识别不同客户信用等级，确定企业的购销政策，对应收账款实施有效治理，使企业的坏账损失减少到最低程度，从源头防范企业财务风险。


五、建立预警反应系统，从源头上防范经营风险


“财务预警快速反应系统”包括以下两方面：


１．凡涉及需要提供财务支持的公司决策，财务部分必须在规定的时间提供全面、正确、与决策相关的可靠性依据，满足决策系统对财务资料的需要。


２．财务预警快速反应系统，包括以下几个子系统：经营利润预警反应系统（收进、本钱、期间用度）、存货预警反应系统、货币资金预警反应系统、应收账款预警反应系统等。通过“财务预警快速反应系统”的建立，初步达到从源头控制经营过程，防范经营风险。?

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