客户生命周期价值法在银行客户价值衡量中的运用

客户生命周期价值法在银行客户价值衡量中的运用

摘要:个人服务业务的开展中,有关客户价值的衡量一直是困扰银行业的一大难题。客户生命周期价值和客户行为管理是国外银行用于客户关系管理的两种基本。两者的结合使用,可以更好地衡量客户的价值,并对不同客户采取不同举措,以促进银行利润的较大增长。
关键词:个人金融服务;客户生命周期价值;客户行为管理

大力个人金融业务,是我国银行业迎对国际金融资本挑战的迫切需要,是银行业金融体制改革与规模发展、效益提高的必由之路。个人金融业务的开展中,积极拉拢客户尤其是有价值的客户,一直是广为关注的话题。有关客户价值的衡量,是一个需要给予重点的事项。客户生命周期价值法,是国外许多商业银行都采用的衡量客户价值的行之有效的重要方法,将此方法借鉴运用于我国,应当是非常必要的。

一、客户生命周期价值与客户关系管理

(一)客户生命周期价值
客户生命周期价值(customer lifetime value CLV)是近年来从国外引进借鉴并被频频运用的概念。这里的客户生命周期是指客户与银行联系业务持续的时间周期,客户生命周期价值则是指客户在与银行的整个生命周期的联系中为银行带来的价值。在这一观念的引导下,我们不只要注意客户将为银行带来的价值,还更需要注意客户在整个生命周期之内可以为银行带来的整体价值达到多大,这是更为主要的概念。
史雁军(2006)指出,“生命周期价值,是指某一特定客户或客户群未来创造的总利润的净现值。客户生命周期价值是未来从某一特定客户身上通过销售或服务所实现的预期利润。具体来说,客户生命周期价值等于某一特定数量的新获取客户或现有客户群在给定期间内(如3年或5年内)为企业创造的预期利润的净现值”。[1]
银行需要区别对待高生命周期价值的客户群体和低生命周期价值的客户群体,要增加投入来维系和保留那些高生命周期价值的客户群。我们会发现某些客户的生命周期价值为负,也就是说在这些客户身上是不盈利的,为什么还要投入大量的金钱来尝试保留这些负价值的客户呢?应当将营销费用更多的投于那些可能具有较高生命周期价值的客户群,对可能具有较低生命周期价值的客户群,则应尽量控制营销投入。尽管这一“看人下菜碟”的做法今日带来了巨大的争议,众多人士更是试图从伦理道德观念来解决这一纯学。但它却毫无疑问地代表了今后金融机构乃至一切服务性行业运作的方向。

(二)将客户生命周期价值的概念引入客户关系管理
随着国内商业银行对开展个人金融服务业务的日益重视,银行的日常运营正在从“以产品为中心”转向“以客户为中心”,客户关系管理已成为银行日常管理不可或缺的一环。银行要想取得竞争优势,必须要研究客户的行为及其对银行的贡献。在某些银行管理人员的眼中,客户关系管理就是接近客户,预测并满足他们的需求,从而达到增长收入的目的。其实不然,客户关系管理是一种全过程的商业战略,要想取得成功,银行必须要正确选择能促进其利润增长的客户群,要区分哪些客户能促进银行利润增长,哪些不能。这就需要知道客户在购买各种金融产品和服务时,可以为银行提供的利润和消耗银行的直接或非直接成本。
客户关系管理的目的是吸引新客户,留住老客户并向他们销售更多的金融产品和服务。我们平常用银行业绩增长来衡量客户关系管理的成果。但还是经常会询问这样的问题:“这些客户是否是我们所要争取的,能不能为我们提供高的利润?我们是否应该把有限的人力物力投入为这些客户的服务中?单用收入增长来衡量客户的盈利性是否足够?”目前还很少有银行能够以单个客户或家庭为单位对盈利性进行定量。客户生命周期价值是衡量客户长期价值的尺度,可帮助我们回答这些问题。它有助于我们对客户生命周期价值进行定量分析,并将得到的结果用于改善客户关系管理。
陈淮(2000)指出,外国银行进入后,已经大量出现的状况是,众多经济发达城市的众多优质客户纷纷将关注的目光对准提供优质服务的外国银行,而对国内仍然变化不大的银行则不屑一顾。[2]国内企业家经常谈到“为占领市场不惜一切代价”,“不吃馒头为争口气”。为争这口气,就很可能将自己存在的根本宗旨——盈利抛于脑后;既然是“不惜一切代价全力竞争”,双方就一定要拼个你死我活、两败俱伤。但这种单纯强调市场份额的观念早已过时。从长远观念来看,市场是个相对概念。市场竞争的总态势,决定了一旦某个市场有利可图,必然会有跟进者蜂拥而入。单纯基于市场份额的竞争,在相当程度上导致的结果,正如我们经常可看到的那
样,除价格大战引起的“自相残杀”外,并无其他新的特色,当然也无任何好的结果。

二、如何使用客户生命周期价值和客户行为管理法

(一)客户生命周期价值与盈利度的界定
一般的客户价值模型都从客户获得的收入为尺度,这是不够的。客户盈利度应该是一个更好的尺度。但一般运用的客户盈利度至少存在如下不足:
1.我们一般是在一个细分的客户群体上客户盈利度,但个人服务业务开展需要对客户进行“一对一”营销,这一价值模型就显得相对不足。
2.客户盈利度以往只包括最明显的直接成本,很少包括获得客户、留住客户以及在金融产品销售完成后为客户继续提供服务的成本。根据国外经验,这些成本往往超过总成本的50%。
3.客户盈利度一般需要按年或月定期提供客户价值资料,但对讲究与客户维持长期关系的银行业来说,这些资料便显得不足。它们既不包括前一期的客户获得成本,也不包括要延续数个计算期的客户服务成本。要使客户盈利度指标更好地为我们所用,就应以客户生命周期价值作为指标衡量的基础,而非按年或月做固定衡量。
在使用新的客户盈利度时,应当注意,我们要从整个银行的角度衡量客户价值,而不能从单个部门的角度衡量。经常出现的是,许多客户是与银行的不同部门都发生联系,对某个银行部门可能没有盈利价值,但对其他部门却非常有价值。如仅从单个部门的角度分析客户价值,就会导致客户流失。同时,用这一分析客户价值,要着眼于客户的整个生命周期而非某一时点。有的客户可能不是高盈利的,但未来则具有相当的收入或消费潜力,比如目前在校读书的大学生、生等。这就需要预测他们的未来消费倾向及介绍新客户的可能性。

(二)用客户行为管理法正确衡量客户的生命周期价值
客户行为管理法(ABM)是activity-based management的首字母缩写,可译成“基于客户行为的管理法”。作为一种衡量客户生命周期价值的方法,它的出现还是近几年的事项,但在客户服务中却颇见成效,并带来客户生命周期价值的传统衡量方法的变革。
客户行为管理法可帮助我们解决以下:一是告诉我们银行在赢得客户和维持与客户关系过程中所产生的各项费用;二是以客户为单位,将银行在为客户提供产品和服务过程中所产生的各种成本和费用归于客户;三是暴露出传统核算方法所不能告诉我们的资源消耗模式。
用客户行为管理法来衡量客户的生命周期价值,是有意义的。客户的价值是客户带来的收入与客户成本之差。如何计算每个客户的价值呢?客户收入数据可通过日常会计报表和票据系统得到,但要得到每个客户的成本数据就不大容易。单个客户的成本数据总是包含在总成本核算的账户中,需要做许多艰苦的分析工作才能把它们细分到每个客户。客户行为管理法可以帮助我们完成这项工作。

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