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经济全球化背景下跨国公司的战略调整浅析
关键词 经济全球化 跨国公司 战略调整
1 跨国并购成为对外直接投资的主要方式
跨国公司是企业对外投资的结果，其投资形式多样。长期以来，并购一直是西方企业实现扩张与发展的一个主要手段。而进入20世纪90年代以来，跨国并购逐渐增多，成为发达国家直接投资增大的主要动力之一，2000年西方发达国家企业并购达到高潮，跨国并购金额超过1万亿美元，达到11 440亿美元，占外国直接投资流入总额的近90%。
跨国并购的方式与手段及目标市场也发生了变化，股本互换已成为并购特别是大型并购普遍采用的融资方式。与早期的多以现金支付的方式取得目标公司的所有权不同，跨国公司往往采用先合资后控股或采取非股权资本参与经营。目标市场上，跨国公司越来越倾向于向市场化程度较高的国家和地区直接投资，发达国家是外国直接投资的首选目的地，占全球流入的75%以上。产业投资方向也发生转移。跨国并购在产业方面由传统制造业向服务业和高科技产业转移的倾向日益增强，主要集中在服务行业以及技术密集型产业。
2 跨国公司之间广泛缔结国际战略联盟
传统的企业竞争是以竞争对手消失为目标的对抗性极强的竞争，国际战略联盟的出现改变了这种竞争观念，企业间除了对抗性竞争外，还可能存在合作。为竞争而合作，靠合作来竞争。20世纪90年代以来，战略联盟的显著趋势是战略联盟向技术联盟方向发展。跨国公司缔结战略联盟也正是为掌握科技制导权，而且又主要是高技术领域制导权的联盟。高技术的战略联盟流行于生物工程技术、信息技术、新材料和微电子等领域中。跨国公司推行战略联盟的目标十分明确，一是广泛利用外部资源，分担风险并获得规模经济效应。新产品的研究开发，对于任何一个公司来说，常常受到自身技术力量、信息不完全、消费者态度等因素的制约，且随着技术的日益复杂化，开发的成本越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究与开发具有很高的风险。所以企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟，扩大信息传递的密度与速度，减少资源浪费，降低风险；二是回避竞争或防止过度竞争。如果大公司之间开展恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场，共同维护竞争秩序；三是提升竞争力。在单一公司的技术能力不足以掌握竞争主动权时，将多数公司的优势技术结合在一起，发挥优势叠加效应，就能够提升公司的竞争力。
3 跨国公司广泛采用当地化战略
3.1 人力资源当地化
跨国公司人力资源的当地化是其当地化经营战略的根本。高薪直接聘用当地员工是跨国公司实施人才当地化最基本的战略。以中国为例，近年来在华跨国企业加速推行人才当地化策略。如诺基亚在中国已拥有员工3 500人,其中本地员工占90%以上。跨国公司刚进入中国的时候,管理者多是“外国人”。但实施当地化战略后，高层管理人员开始由国人担任。人力资源当地化有利于跨国公司与当地人、当地企业之间建立亲密感；有利于克服文化和情感差别对企业管理造成的不良影响,减少民族主义情绪冲突；有利于减少外派人员所需要的企业管理费用等。
3.2 管理当地化
管理当地化主要体现在两个方面，一是管理体制变化，跨国公司开始采取多“中心”并存的管理格局。在跨国公司发展初期,跨国公司一般采用以母公司为中心的管理体制。然而,随着全球市场的形成,跨国公司规模的日益扩大,许多跨国公司都采取或倾向于集中与分散有机结合的管理体制，其管理体制已由本国中心向本国中心、多元中心和全球中心并存的格局发展；二是管理组织中心当地化搬迁。在跨国公司全球网络中，管理组织由生产制造中心、研究开发中心和管理运营中心三部分组成。20世纪90年代前,大多数跨国公司只在海外投资建厂,而把研究开发中心和管理中心设立在母国。20世纪90年代后,为了实现经营战略的全球化，整合各国的优势资源，跨国公司已逐渐淡化了区位概念，纷纷在海外设立研究开发中心，同时把价值增值链中增加值最大的管理中心也“植根”到海外。
3.3 资本融资当地化
与以往跨国公司的外部资金来源于母国资本市场或母国金融机构在当地的海外分支机构的情形不同,如今跨国公司逐渐倾向于在东道国和国际资本市场融资。过去,跨国公司直接、间接投资的资金主要来源于国内和母公司,对外直接投资是为了发挥自己的三大独特优势(所有权、内部化、区位优势),延长产品的生命周期,对外寻找投资场所、原料产地和产品销售市场。现在,随着全球化、贸易投资自由化的不断发展,跨国公司利用灵活的信息网和筹资手段,想方设法以低成本在世界范围内融资,也包括在发展中国家内融资。另外,跨国公司当地化战略在其他方面也有所体现,如产品品牌当地化、营销方式当地化、产品制造当地化等。总之，跨国公司为有效配置资源,其经营战略的当地化趋势正日益深化。
4 跨国公司R
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