战略治理会计基本架构的思考

时间：2024-06-25 04:44:31 会计毕业论文我要投稿

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关于战略治理会计基本架构的思考

战略治理就是以战略治理为服务对象而建立的数目化体系，它有两个涵义，一是数目化体系，二是为战略治理服务。所谓数目化体系是指建立一套定量的指标体系，通过这些指标体系将的各项治理对象、治理过程和治理结果表现出来，建立企业的数目化，使与治理相关的事项都做到心中有数。所谓为战略治理服务是指数目化体系的建立是以战略治理为基础，数目化指标的建立和监控是为战略治理服务的，战略治理需要什么数据，数目化体系中就要建立什么指标，提供什么样的指标，一切以战略治理的需要为准。所以，要战略治理会计基本架构，首先要分析战略治理的基本架构，为数目化体系的建立确定一个基础。在此基础上，再分析与之配合的数目化体系的基本架构。

　　一、战略治理基本架构

　　企业治理要解决两个，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略主要解决做正确的事这个题目；企业治理机制主要是解决如何正确地做事。企业战略固然是重要的，假如未能做正确的事，则企业的一切都是空谈。所以，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的来做事。也就是说，企业既要有正确的战略规划，又要有支持这种战略规划的治理机制。

　　战略治理就是将战略规划与治理机制融为一体的一种治理思想，它首先确定企业的战略规划，然后，根据企业的战略规划来建立和调整治理机制，形成以战略规划为统帅，完全支持战略规划，以战略目标的实现为主要目标的治理机制。战略规划统帅治理机制，治理机制支持战略规划。

　　1.战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。

　　2.战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。

　　3.战略导向流程再造：以战略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。

　　4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。

　　5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业、作业程序和作业方法。

　　6.业绩评价设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数目化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。

　　7.战略导向激励机制设计：以业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。

　　二、与战略治理相配合的数目化体系的总体设计

　　战略治理基本架构为我们构建为之服务的数目化体系提供了基本思路。为了建立与这配合的数目化体系，我们对这一治理模式作如下调整：

　　1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也就是外部战略环境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。

　　2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计回结为内部过程，也就是将资源转化为产出的过程。

　　3.业绩评价反映的是各治理主体的产出，也就是各治理主体将资源通过内部过程所产生的结果。

　　4.激励机制就是以各治理主体的贡献为基础，以数目化业绩评价为基础的分配机制。所以，企业是通过内部过程将资源转换为产出（业绩）的机制。

　　根据这一模式，与战略治理模式相匹配的数目化体系包括以下五个部分：

　　1.战略环境数目化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。

　　2.战略选择数目化体系：用定量指标将战略选择表现出来。

　　3.内部过程数目化体系：用定量指标将内部过程表现出来。

　　4.业绩评价数目化体系：用定量指标将各治理主体的业绩表现出来。

　　5.激励机制数目化体系：用定量指标将激励机制表现出来。

　　三、战略环境数目化体系

　　企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。

　　（一）外部战略环境数目化体系

　　按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：

　　一般战略环境：无论其产业分布如何，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。

　　产业战略环境：产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的影响。

　　战略环境：对特定企业重大的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。

　　1.一般战略环境数目化指标

　　（1）宏观环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收进；产业结构和市场总需求状况。

　　（2）环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。

　　（3）文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄；人口迁移；文化及亚文化。

　　（4）技术环境：包括国家开发支出；研究重点；专利保护；新产品和新技术的商品化。

　　2.产业环境数目化体系

　　产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润远景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满足的利润；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。产业战略环境主要包括以下：

　　（1）产业经济特性：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进进退出障碍；产品标准化程度；技术变革迅速；资本条件；垂直一体化程度；规模经济；产品革新速度。

　　（2）产业关键成功因素：与技术相关的成功因素；与制造相关的成功因素；与分销相关的成功因素；与市场营销相关的成功因素；与技能相关的成功因素；其他成功因素。

　　（3）产业生命周期：引进期；成长期；成熟期；衰退期。

　　（4）产业变革驱动因素：产业长期增长率变化；产品使用方式变化；产品革新；技术创新；营销革新；厂商进进或退出；技术扩散；产业全球化；本钱和效率变化；购买者偏好变化；社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化。

　　3.企业战略环境

　　（1）特定市场竞争结构：现有竞争者各自的市场占有率；潜伏的加进者；代用品的威胁；购买者讨价还价能力；供给者讨价还价能力。

　　（2）主要竞争者产业关键成功因素状况：与技术相关的关键成功因素状况；与制造相关性的关键成功因素状况；与分销相关的关键成功因素状况；与市场营销相关的关键成功因素状况；与技能相关的关键成功因素状况；其他关键成功因素状况。

　　（3）主要竞争者核心竞争力：用指标将主要竞争者的核心竞争力反映出来，并予以跟踪。

　　4.外部战略环境综合评价

　　将三层次的外部环境因素进行，确定外部机会和挑战，并用评分的予以数目化评价。

　　（二）内部战略环境数目化体系

　　内部战略环境主要是企业内部资源，表示企业能有什么。内部战略环境数目化体系就是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来，并予以跟踪。

　　1.实物资源

　　（1）生产经营场所：生产经营场所的数目、质量和状态。

　　（2）经营设备：主要经营设备的数目、质量和状态。

　　（3）能源：控制能源和数目、质量和状态。

　　（4）矿产资源：控制矿产资源的数目、质量和状态。

　　2.财务资源

　　（1）现金流量：现金流进量、现金流出量、现金净流量。

　　（2）再筹资能力：资产负债率、活动比率、速动比率、资本利润率。

　　3.技术资源

　　（1）专利技术：专利技术数目和等级。

　　（2）非专利技术：非专利技术数目和等级。

　　（3）科研成果：科研成果数目和质量。

　　4.人力资源

　　（1）全部人力资源：全部人力资源数目、全部人力资源质量结。

　　（2）核心人力资源：核心人力资源数目、核心人力资源质量结构。

　　5.社会资源

　　（1）企业着名度：业内着名度；大众着名度。

　　（2）企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。

　　（3）企业重要度：行业排名名次；地区排名名次。

　　6.内部环境综合评价

　　将五方面的内部环境因素进行总结，确定内部上风和劣势，并用评分的方法予以数目化评价。

　　（三）外部环境和内部环境综合评价

　　将外部机会与挑战及内部上风和劣势综合起来，进行SWOT，做出环境因素的综合数目化评价。

　　四、战略选择数目化体系

　　（一）公司战略选择

　　1.公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。

　　2.公司目标：用数目化指标体系将公司目标体系表现出来，形成目标指标体系。

　　3.公司产业组合：用数目化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收进比例、利润比例和资产比例等。

　　（二）业务单元战略选择

　　1.战略目标：用数目化指标将业务单元所选定的战略目标表现出来。

　　2.竞争战略：将业务单元所选定的竞争战略用数目化指标表现出来。

　　3.核心竞争力：用数目化指标将业务单元所选定的核心竞争力表现出来。

　　（三）职能战略

　　1.文化战略目标：用数目化指标将企业文化战略目标表现出来。

　　2.企业营销战略目标：用数目化指标将企业营销战略目标表现出来。

　　3.企业品牌战略目标：用数目化指标将企业品牌战略目标表现出来。

　　4.企业产品战略目标：用数目化指标将企业产品战略目标表现出来。

　　5.企业技术战略目标：用数目化指标将企业技术战略目标表现出来。

　　6.企业物流战略目标：用数目化指标将企业物流战略目标表现出来。

　　7.企业人力资源战略目标：用数目化指标将企业人力资源战略目标表现出来。

　　8.企业财务战略目标：用数目化指标将企业财务战略目标表现出来。

　　9.企业本钱战略目标：用数目化指标将企业本钱战略目标表现出来。

　　五、内部过程数目化体系

　　（一）公司治理数目化体系

　　1.股东结构：用数目化指标将公司的产权结构表现出来。

　　2.经营者综合结构：用数目化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。

　　3.董事会数目化体系：董事会结构（用数目化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策正确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。

　　4.监事会数目化体系：监事会结构（用数目化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策正确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。

　　5.经理班子数目化体系：经理班子结构（用数目化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策正确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。

　　（二）公司组织数目化体系

　　1.治理层次：组织层级；领导层级。

　　2.治理幅度：高层治理幅度；中层治理幅度；基层治理幅度。

　　3.副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。

　　4.功能作业分解：功能分解率；作业分解率。

　　5.关键功能设置：关键功能指数；关键作业指数。

　　6.集权程度：企业整体集权指数；单位（部分）集权指数。

　　7.专业化程度：单位（部分）专业化指数；岗位专业化指数。

　　8.规范化程度：功能规范化指数；作业规范化指数。

　　（三）业务流程数目化体系

　　1.价值链

　　（1）价值链宽广度：企业价值链宽度（企业产业种类数目）；企业价值链长度指数（某一产业中企业价值链基本功能数与产业链基本功能数之比）。

　　（2）价值链本钱结构：基本功能本钱结构；支持功能本钱结构；全价值链本钱结构。

　　（3）价值链资产结构：基本功能资产结构；支持功能资产结构；全价值链资产结构。

　　（4）价值链人力资源结构：基本功能人力资源结构；支持功能人力资源结构；全价值链人力资源结构。

　　2.基本流程

　　（1）原材料储运流程：流程中的基础数据；流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（2）生产制造流程：流程中的基础数据（产品基础数据、工艺基础数据）；流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量（制造质量稳定性；制造流程弹性；交货可靠性；交货速度）。

　　（3）产成品储运流程：流程中的基础数据；流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量（工作质量稳定性；流程弹性；交货可靠性；交货速度）。

　　（4）营销流程：流程中的基础数据；流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（5）服务流程：流程中的基础数据；流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　3.支持流程

　　（1）战略规划流程：流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（2）行政治理流程：流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（3）文化建设流程：流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（4）流程：流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（5）财务流程：流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（6）人力资源治理流程：流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（7）采购流程：流程中的基础数据；流程中的数目比决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（8）技术开发流程：流程中的基础数据；流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（9）设备治理流程：流程中的基础数据；流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（10）安全治理流程：流程中的基础数据；流程中的数目化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程本钱用度；流程工作数目和质量。

　　（四）岗位设计数目化体系

　　1.岗位调查数目化体系岗位各类工时消耗；岗位劳动强度；岗位工作环境相关数据（空气流速、噪音等级、粉尘等级、有毒物质等级、高空等级等等）；员工要求相关数据（学历、资历、身体状况等等）。

　　2.岗位设计数目化体系作业工时定额率；作业消耗定额率；作业标准化率；作业结果数目化率；作业信息化率；岗位丰富化指数。

　　3.岗位评价数目化体系在岗位评价中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和心理因素一般分为五个方面22个指标。

　　（1）劳动技能：技术知识要求；操纵复杂程度；看管设备复杂程度；产品品种与质量要求的程度；处理预防事故复杂程度。

　　（2）劳动业绩：质量业绩；产量业绩；看管业绩；安全业绩；消耗业绩；治理业绩。

　　（3）劳动强度：体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。

　　（4）劳动环境：粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程度。

　　（5）社会心理因素：社会心理因素主要采用职员流向指标。职员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的而形成职员活动的趋势。

　　（6）岗位系数：以每个岗位为对象，按上述五个方面22个指标分别做出评价之后，将评价结果综合起来，就是岗位系数，它既表示岗位的主要性，也表示岗位的难度和复杂性。

　　六、业绩评价数目化体系

　　（一）高层业绩评价

　　1.治理结果数目化：就是将作为一个整体的经营结果用数目化的指标体系反映出来。很显然，不同的公司战略，会有不同的要求，从而也就会产生不同的结果。所以，治理结果数目化实际上是通过企业整体预算来实现的，预算值就是整体治理结果的要求值，预算执行结果就是整体治理结果的实际值。

　　2.治理过程数目化：通过数目化的指标，将企业整体状况表现出来。根据企业整体治理的，整体治理过程指标包括总体战略治理过程指标、企来治理过程指标和组织治理过程指标。

　　（二）中层业绩评价

　　1.单位治理结果数目化：就是用数目化指标将单位的治理结果表现出来。事实上，治理结果的数目化是通过单位预算实现的，单位预算中的预算值就是治理结果的要求值，预算执行结果就是治理结果的实际值。不同的单位会有不同的治理结果指标，同一单位在不同战略指导下，也会有不同的治理结果指标。

　　2.单位治理过程数目化：单位治理过程数目化就是通过一些指标，将单位的治理状况表现出来，不同的单位其治理过程的组成内容不同，对这些过程进行数目化的指标也会不同。一般来说，要根据单位的战略选择，对于重要的治理过程采用数目化指标来反映，并根据这些指标进行动态监控。

　　（三）普通员绩评价

　　1.岗位作业结果数目化

　　岗位作业结果数目化，就是用一些数目化指标将各个岗位的作业结果反映出来。岗位作业结果数目化指标设计应遵循以下三条原则：

　　（1）数目化指标要与岗位功能相匹配：数目化指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置岗位功能发挥的数目化指标。

　　（2）全面考虑突出重点。对岗位业绩的评价要考虑到员工作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定主要数目化指标和辅助数目化指标。一般来说，每个岗位作业结果数目化指标都应该包括作业数目指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数目指标和作业质量指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。

　　（3）分类设置。由于基本作业、辅助作业的创新作业是不同性质的作业，基本作业是完本钱岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数目越多、质量越好，岗位的功能就完成越好；辅助作业是与岗位的功能相关但不是完本钱岗位功能所必须的作业，辅助作业固然不是完本钱岗位功能所必须的作业，但尽不是可有可无，而是必须完成的作业；创新作业是员工对现实的一种超越。所以，对上述三类作业要分别设置数目化指标。

　　2.岗位作业过程数目化

　　岗位作业过程数目化就是以数目化指标来反映岗位作业过程。我们提出岗位作业过程要素计分的办法，即对岗位作业过程的具体内容进行计分。计分的具体办法如下：

　　（1）设定一个总分值，一般定为100分。

　　（2）根据每项作业要求的重要性，分别确定不同的分值，它们之和是设定的总分，即100分。

　　（3）评价职员定期按如下公式岗位作业过程相符程度：

　　C=（100-D÷T）×100%式中，C表示岗位作业过程相符程度，D表示评价期扣分总数，T表示评价期的天数。

　　七、激励机制数目化体系

　　（一）企业激励机制总体状况

　　薪酬总额；人均薪酬额；薪酬水平（人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；薪酬分配比率（薪酬总额占增值总额的比例）；薪酬弹性率（弹性薪酬额占全部薪酬额的比例）；薪酬长期率（长期薪酬额占全部薪酬额的比例）；非金钱激励人次数；非金钱激励员工比率。

　　（二）经营者激励数目化体系

　　经营者薪酬总额；经营者人均薪酬额；经营者薪酬水平（经营者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；经营者薪酬比率（经营者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；经营者薪酬弹性率（经营者弹性薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）；经营者薪酬长期率（经营者长期薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）。

　　（三）治理者激励数目化体系

　　治理者薪酬总额；治理者人均薪酬额；治理者薪酬水平（治理者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；治理者薪酬比率（治理者薪酬总额占全部薪酬的比例）；治理者薪酬弹性率（治理者弹性薪酬额占治理者全部薪酬额的比例）；治理者薪酬长期率（治理者长期薪酬额占治理者全部薪酬额的比例）；非金钱激励治理者人次数；非金钱激励治理者比率。

　　（四）员工激励数目化体系

　　普通员工薪酬总额；普通员工人均薪酬额；普通员工薪酬水平（普通员工人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；普通员工薪酬比率（普通员工薪酬总额占全部薪酬的比例）；普通员工薪酬弹性率（普通员工弹性薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；普通员工薪酬长期率（普通员工长期薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；非金钱激励普通员工人次数；非金钱激励普通员工比率。

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　　1.郑石桥：论企业的战略型治理统计[J]，上海统计，2002.1

　　2.郑石桥：《战略治理》[M]，新疆大学出版社，2002年

　　3.胡玉明：21世纪治理主题的转变：从企业价值增值到企业核心能力培植[J/OL]，中华财会网（www.e521.com）2002-06-17

　　4.杨风清：战略治理与战略治理会计[J/OL]，2002-01-18

　　5.邓厚平：战略治理会计研究[D]，新疆财经学院硕士论文，2002年

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