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战略本钱治理基本框架
面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和的空间，引进了战略治理新理念。顺应于战略治理这一企业治理革命，将本钱治理导进企业战略治理并与之融合，无疑是传统本钱治理会计顺应潮流的重大突破。本文侧重探讨战略本钱治理的基本框架。一、战略本钱治理的基本概念
“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
将“战略”观念运用于企业治理形成了企业战略治理。战略治理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略治理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略治理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营治理；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略治理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。
本钱治理是企业治理中的一个重要的组成部分。在本钱治理中导进战略治理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略本钱治理。在战略思想指导下，战略本钱治理关注本钱治理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织本钱治理”。本钱治理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是本钱治理会计信息贯串于战略治理循环，本钱分析与本钱信息置身于战略治理的广泛空间，与战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业本钱结构和本钱行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争上风。战略成木治理的基本框架是关注本钱驱动因素，运用价值链分析工具，明确本钱治理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、本钱动因分析构成了战略本钱治理的基本框架。
二、战略本钱治理的基本框架
1.价值链分析
每一种终极产品从其最初的原材料投进至到达终极消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。
行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为很多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的本钱与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。假如企业价值链上的所有活动的累计总本钱小于竞争对手时，就具有了战略本钱上风。在战略本钱治理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得本钱上风。
竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的本钱与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取本钱上风。
2.本钱动因分析
作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起本钱发生的根本原因。本钱动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的本钱动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的本钱动因，如规模、技术多样性，质量治理等。本钱动因分析超出了传统本钱分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造本钱要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析本钱。战略本钱动因对本钱的影响比重比较大，可塑性也大，从战略本钱动因来考虑本钱治理，可以控制住企业日常经营中的大量潜伏的本钱。战略本钱动因又可大体分为结构性本钱动因（Structural Cost Driver）和执行性本钱动因（Execution Cost Driver）两大类。
结构性本钱动因：结构性本钱动因是指与组织基础结构和战略本钱整势相关的本钱驱动因素，通常包括：（1）规模：在开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性本钱动因分析就是分析以上本钱驱动因素对价值链活动本钱的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动本钱的影响，终极可回纳为一个“选择”：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“本钱地位”。结构性本钱动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性本钱动因分析：执行性本钱动因是指与企业执行作业程序相关的本钱驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投进的向心力；（2）全面质量治理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行本钱动因与结构性本钱动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性本钱动因分析。可以进步各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总本钱。
3.战略定位分析
（1）本钱领先战略：本钱领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低本钱生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低本钱来取得竞争上风。假如企业能够创造和维持全面的本钱领先地位。那它只要将价格控制在产业均匀或接近均匀的水平，就能获取优于均匀水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，本钱领先者的低本钱上风将转化为高收益。本钱领先战略的逻辑要求企业就是本钱领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，本钱领先是一种格外夸大先发制人策略的一种战略。本钱领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的本钱控制来实现，企业必须发现和开发所有本钱上风资源。
（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在本钱差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希看的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
固然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。
经营差异的代价一般较高，它不能直接降低本钱，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总本钱。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的本钱，经营差异就会使企业获得竞争上风。
（3）目标集聚战略：假如企业能同时取得本钱领先和差异领先的竞争上风，回报将是巨额的，由于收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价，与此同时本钱领先意味着本钱的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得本钱领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争上风。这种战略的条件是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，本钱领先目标集聚战略寻求在目标市场上的本钱上风，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异上风。目标集聚战略通常选择对替换品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业均匀收益的能力，假如企业能够在某个目标市场上获得本钱领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业均匀水平的收益。
（4）生命周期战略：产品生命周期以为，任何产品从导进市场到终极退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导进期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略本钱治理。在导进期和成长期，可采取战略，以进步市场份额为战略目标，加大投进，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持本钱领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略本钱治理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
（5）整合战略：整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，进步企业整体盈利水平。
一项价值活动的本钱常受制子规模或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接本钱的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得本钱上风及最佳本钱效益比。
一项价值活动的纵向整合的程度也会其本钱，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择。纵向整合可以避免利用市场本钱回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低本钱。纵向整合不可避免地有本钱支出，也不问可知地有利益期看，在任何战略本钱决策中，本钱和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加轻易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供给商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面本钱的情况下取得纵向整合的一些或很多利益。
当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动本钱而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略本钱治理的全局性思想。
三、战略本钱治理的基本步骤
1.战略环境：环境分析是战略本钱治理（初始或循环）的逻辑出发点。通过对企业战略本钱治理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略本钱的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进进、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略本钱治理的方向。
2.战略规划。经过环境分析，确定企业是否进进、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进进、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略本钱治理方向的基础上确定战略本钱治理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标。正确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
3.战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制本钱动因。只有控制本钱动因，特别是主要价值链活动的本钱动因，才能真正控制本钱，保证战略成木治理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境、战略规划等进进新一轮循环。
4.战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略本钱治理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为实在与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯串于战略本钱治理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：（1）全面体现企业的长远利益；（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；（3）重视企业内部跨部分合作的特点；（4）综合运用不同层次的业绩指标；（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；（6）业绩的可控性；（7）将战略业绩指标的执行贯串于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较本钱治理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略本钱治理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，并促进战略目标的实现，增加企业的战略本钱上风。
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