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基于企业系统观的本钱分析
提要：本文首先构建了以价值流为要素的系统观的本钱框架，从要素构成、结构方式等角度分析了本钱形成的动因。探讨了基于企业系统观的本钱分析的意义，在此基础上，分析了降低本钱的途径。关键词：本钱治理，价值流，企业系统观
企业治理的一项基本任务是不断地降低本钱，由于企业的价值增值直接取决于企业本钱的高低。彼得。德鲁克指出：“企业内部只有本钱”。传统的本钱治理只着重于企业内部的产品生产制造过程，没有涉及企业本钱发生的全过程，仅以本钱本身控制为主，较少从整个企业系统的角度分析本钱形成的动因及降低本钱的途径，从而限制了治理者的视野，束缚了各种潜伏的、可能的治理创新和更有效的本钱治理的运用。
一、基于企业系统观的本钱分析框架
企业是一个为满足终极顾客需要而设计的一系列作业的集合体。新型企业观将作业作为系统的要素，企业是一系列作业（Active）的集合。这些作业从产品设计、生产、再到营销，形成一个始于企业供给商、经过企业内部的活动，最后为顾客提供产品或服务的作业链（Active Chain）。企业的每一项作业都要消耗一定的资源，即产生一定的本钱，而每一项作业的完成都会产生一定的价值，并随着作业转移到下一个作业上往，作业的转移，表现为价值的逐步积累和转移，最后，价值集中凝聚到终极产品上，形成提供给顾客的总价值。产品通过营销活动提供给顾客，企业正是通过作业链所创造的价值而获得增值的。
任何一个系统都是以一定的结构形式存在的，结构揭示了系统要素内在的有机联系方式。从系统的角度来本钱，必须考虑企业系统的结构，或者说，企业要素联系的方式。任何一个系统的结构都是由三种要素的基本联接方式组成的：串联联接、并联联接和反馈联接，以价值流为要素组成的企业系统的结构同样也不例外。
企业系统由若干价值流组成。而价值流又是由人流、物流、资金流、信息流、知识流等组成的。根据“系统是依据‘某种性质’下定义的要素的集合”的概念，我们还可以将以价值流为要素的企业系统分解为资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统等。
二、基于企业系统观的本钱动因分析
从以价值流为要素的企业系统可以看出，企业的本钱是由价值流所耗费的资源所决定的。长期以来，人们对资源的熟悉仅仅限于资金、物资以及人力资本，实际上，忽略了一个很重要的资源——时间。现在，人们已经开始将时间作为经营资源，而且以为时间是最关键的资源。
彼得。德鲁克以为，本钱的衡量单位只能是时间。由于，惟一可变可控的因素便是一定的生产过程花往了多少时间，进步收益就是要减少这个时间。固然在实践中仍难以采用时间来衡量本钱，但发达国家的企业已经意识到通过降低资金、物料、人力资本等资源的耗费来降低本钱的潜力已经不大，而在降低时间资源的耗费方面还大有潜力可挖。
为此，要降低整个企业系统的本钱，不仅要节约资金、物资以及人力资本等经营资源，更重要的是还要节约时间资源。节约时间包括节约从提生产品或服务概念到形成现金流的全过程中各个环节的时间。节约时间包含两层含义：其一，进步时间效率，在一定时间周期内，要最大限度、最有效地配置资本、人力资本、技术等经营资源，这里，经营资源不仅包括企业内部的经营资源，而且包括利用、整合外部的经营资源；其二，利用一定的经营资源要尽可能用最少的时间。
从节约时间资源的角度来考察以价值流为要素的企业系统，我们可以发现，不仅企业系统的要素构成会企业的本钱，而且，企业系统的结构也会影响企业的本钱。
系统运行的时间与系统的结构有关，在串联联接、并联联接和反馈联接三种方式中，反馈联接的运行的时间最长，串联联接的运行时间次之，并联联接的运行时间最短。
对于串联联接的结构，系统运行时间取决于要素的数目以及各要素运行的时间。要想节约系统运行的时间，就要减少要素的数目，或者减少各要素运行的时间，或者取得二者。
对于并联联接的结构，系统运行时间并非取决于要素的数目，而是取决于所有各要素中运行时间最长的要素，我们将其称为关键要素。要想节约系统运行的时间，就要减少关键要素的时间。
从系统运行的角度看，人流、物流、资金流、信息流、知识流都是通过价值流为顾客提供价值增值的。为此，要进步整个企业系统运行的效率，必须进步资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率，任何一个流系统的迟滞和效率的低下，都将会带来价值流系统的迟滞和效率的低下，从而会增加整个企业系统的本钱。
要降低整个企业系统的本钱，就要做到以下几点：（1）消除不必要的价值流；（2）减少每项价值流的资源耗费；（3）对企业系统的价值流进行再造，优选价值流；（4）尽量采取并联联接的结构，减少串联联接的结构，减少反馈环节的迟滞；（5）进步资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率等。
三、基于企业系统观的本钱的意义
（1）基于企业系统观的本钱分析可以从整体上思考本钱。传统的本钱治理只着重于企业内部的产品生产制造过程，很少涉及企业本钱发生的全过程，仅以本钱本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发本钱的动因。以价值流作为要素的企业系统观将满足顾客的价值需求作为分析出发点，将为顾客提供价值增值的整个活动过程作为分析对象，夸大消除不能带给顾客价值增值的活动。以价值流作为分析工具可以从整个企业系统的角度更清楚地理解本钱构成的机理，避免头痛医头、脚痛医脚，片面割裂本钱形成的动因。
（2）基于企业系统观考虑了系统结构对本钱的题目。在传统的本钱分析中，没有考虑企业的结构对整个本钱系统的影响，很少从改善企业系统结构的角度考虑降低本钱的途径。基于以价值流为要素的企业系统观从结构分析出发，夸大尽量减少企业的串联结构，代之以高效的并联结构，这也充分体现了企业再造的思想：以客户为中心，对企业的业务流程再造，改变以职能为中心的科层式组织，代之以过程为中心的组织，从而进步企业的效率，降低企业的本钱。
（3）基于企业系统观的本钱分析将时间纳进本钱分析框架，打破了静态的本钱分析框架，从企业系统运行的角度建立了动态的本钱分析框架。以价值流为要素的系统观将企业看成是一个动态系统，夸大进步每一个价值流的活动速度，进步资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率，改变效率低下的子系统对整个企业系统的制约作用，从而通过进步整个企业系统运行的效率来降低本钱。
（4）基于企业系统观的本钱分析将企业视为一个开放系统，不仅考虑企业内部的要素、结构等本钱因素，而且还将企业放在一个更大的环境系统中来考虑本钱的构成以及降低本钱的途径。夸大打破企业的边界，将企业系统内部的价值放逐在一个更大的系统中进行整合，这个更大的系统是一个由顾客、供给商、战略同盟者甚至竞争对手等构成的价值，在这个价值网络中，企业可以针对顾客的需求对自身的价值流程进行再造，通过优选价值流、淘汰本钱高的价值流、对价值流的结构进行再造、再造企业间的价值流等方式来降低整个企业系统的本钱。
四、降低企业本钱的途径分析
1.消除不必要的价值流
企业内部的价值流包括：市场信息收集、产品设计谋划、科研、生产、采购、市场营销、产品维护、顾客服务等等，然而并非所有的价值流都能增加产品的价值，例如库存并不能增加终极产品的价值，所以应该尽量消除不能增加价值的价值流。
2.降低各个价值流的资源消耗
要想降低企业的总本钱，必须全面降低各个价值流的资源消耗。邯郸钢铁团体通过调查发现，企业效益差的最根本原因在于产品本钱过高；而本钱过高的原因又在于企业内部的二级核算计划价格低于市场价格，市场信号不能传送到企业内部，从而使企业内部的二级单位只是埋头生产，不关心本钱效益。要想使企业内部供、产、销各个部分都围绕进步企业效益的总目标，为企业的总目标服务，必须使肉部各个部分感受市场的压力，将市场的风险分解到每个职工身上。为此，邯郸钢铁团体以本单位水平和同行业先进水平为依据，以市场价格为基础，对厂内的所有生产经营单位，包括辅助单位和部分的组成本钱的各项指标进行核定，在企业内部一个工序一个工序地从后向前核定全厂主要产品品种、规格的内部价格和内部利润；然后再把这些指标层层分解落实到每一个车间、职能科室、班组直到每个职工；然后将这些指标与每个责任中心签订协议书，使责、权、利相结合，指标完成情况与奖罚挂钩。邯钢通过推行“模拟市场核算，实现本钱否决”的经营机制，实现了企业效益的大幅进步。
降低资源消耗尤其要留意降低时间资源的消耗。机领域的新秀戴尔公司就是通过降低库存、进步各个价值流的速度以及价值流连接的速度，实现了从生产到获得现金流的时间的最小化，大大地降低了本钱。戴尔公司的顾客90％是公司、学校和政府，它只有在收到定单后再装配机器，戴尔公司在美国没有再销商，也基本上没有库存，由于计算机的零部件的价格下降得很快，因而大大地降低了库存本钱。戴尔公司的成功与软件和功能强大的芯片并无关系，公司也并没有重大的技术创新，仅仅通过降低本钱并将由此获得的价值让度给顾客的经营策略获得了成功。
90年代出现的先进的生产治理方式——精益生产（Lean Production）、适时生产（Just-In-Time，JIT）和同步工程等都力图压缩内部的时间本钱，并取得了一定的成功。
3.对企业系统的价值流进行再造
对企业系统的价值流再造是通过开放企业系统，将企业系统内部的价值流在一个更大的系统中进行整合。对企业系统价值流的再造通过将自身的价值流与企业外部系统的价值流进行交换、整合等方式，优选价值流，淘汰本钱高的价值流。当企业的单个价值流不能拥有本钱上风时，企业可以通过资源外包（outsourcing）、战略同盟等形式，将其他企业的价值流引进到企业内部，与企业内部的价值流进行整合，降低企业内部价值流的本钱；或者干脆将企业内的价值流转移到企业外部，引进外部的价值流。
当企业的生产价值流的本钱水平很高时，企业可以采取如下措施：通过并购使企业生产达到规模的要求；将企业的生产价值流转移到企业外部，与企业外部的生产价值流进行整合，达到规模经济；引进外部企业的价值流；等。
值得留意的是，企业的价值流要素之间具有相关性，任何一个价值流要素改变时，会引起其他价值流的改变，所以，优选价值流要以整个企业系统的本钱优化为目标。例如，通用汽车公司通过对产品设计价值流的简化，不仅可以节约设计用度，而且，还可以引起生产价值流的改进，节约生产用度；而有时单一价值流本钱的降低会引起其他价值流本钱的进步。例如，采购质量较次的棉花，可以降低采购价值流的本钱，但却会大幅进步用棉花纺纱的生产本钱，这都需要用系统的思想统筹考虑。
4.再造企业系统的结构
企业为全面降低本钱，必须进行企业结构的再造。企业结构的再造包括多方面的：再造企业的业务流程、再造企业的组织结构以及再造企业间的价值链等等。
风靡世界的精益生产方式就是通过对企业价值流结构的再造降低了企业本钱，进步了企业的经营效率。第一汽车团体全面推行精益生产方式，将本钱称为精益之本。精益生产以消除不必要的工序为基础，把参与各种类型产品的开发、生产、销售和售后服务的所有步骤的员工融合在一些合作的团队中，使多项职能交叉为一体，合作的团队直接对企业和消费者负责，将原来的开发、生产和销售结合在一起，使原来疏松的各个部分结合起来，有效地缩短了生产和市场之间的间隔。这实际上就是价值流采取了并联联接的结构形式，从而可以大大降低信息反馈的时间。精益生产通过简化企业组织结构、简化产品开发过程、简化制造过程、简化产品结构、简化与供给商的关系等，使企业价值流程的运行时间大幅降低，从而降低了企业的本钱。
被称为企业治理一场革命的企业再造，实际上也是通过对企业结构的再造来达到降低本钱、进步企业经营效率的目的。企业再造的核心是对企业的业务流程进行再设计。企业再造将原来按职能划分的治理方式，转变为以业务流程和具体任务为中心来重新整合。企业再造打破了部分之间的界限，使业务流程的各个步骤按其顺序来进行，将分工过细的职务、工作，根据业务流程的性质重新组合，从而避免部分之间在衔接上的困难，减少重复劳动和大量的等待时间。
再造还对企业组织重新整合，它舍弃了根据专业化分工的需要，以职能为中心、以控制为导向的、机械式的科层制组织，代之以过程为中心、以顾客为导向的全新的组织；将在职能分工下的连续作业方式转变为在同一工作团队内进行平行作业，从而将企业要素（作业）结构转变为并联联接，而且由于员工在同一工作团队里工作，所以降低了反馈的时间迟滞；在组织结构上，企业再造将原来金字塔型的治理层次改变为扁平式的治理，将传统的决策与执行的分离转变为团队在过程中的同一，这种扁平式的组织结构实际上就是并联联接的结构形式，同时，扁平式的组织结构降低了组织内部信息反馈的时间迟滞。
5.再造企业间的价值流
长期以来，企业一直将降低本钱的留意力放在企业内部，但是，随着企业挖掘降低内部本钱的努力，向组织内部寻求本钱改善的成效已经微乎其微。，美国企业均匀外购用度为55％，这种现象在产业化和后产业化国家均存在。所以，更多的企业将降低本钱的留意力集中到企业与外部的关系上，试图通过企业间价值流的再造来降低本钱。
通过企业间价值流的再造，企业可以重塑企业间的关系，将以往的企业间的采购关系转变为合作伙伴关系。通过建立企业间的伙伴关系，可以减少重复与浪费，可以借助彼此的核心能力，同时可以协力创造出新的机会。将产品从一端送到另一方手中的采购、实体运输、仓储以及存货治理等后勤作业，往往是两个企业间最常产生浪费的区域之一，传统的买卖关系就是在这个过程中产生了巨额的浪费和重复，而通过建立伙伴关系，企业可以减少这种重复和浪费。正如瑞克曼（1995）所指出的：“组织间伙伴关系的贡献较可能呈现出双赢的局面。就增加销售、保持更长久而持续的关系，以及防止竞争者的中途破坏等方面来看，供给商是赢家；若就反应性、品质改善、专业性进步以及更低的价格等方面而言，客户也没有输，双方都以为自己是赢家，这也就是伙伴关系欣欣向荣的原因，这种双赢的局面来自于伙伴关系的基本特质‘伙伴关系把整个利益之饼变大了’”。企业间价值流的再造突破了组织的界线，可以与其他企业内价值流的结构在一个更大系统内进行整合。
6.进步资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率
要进步整个系统的运行效率，降低企业的本钱，必须让价值流真正活动起来。为此，必须进步资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率，由于，任何一个流系统的迟滞都将带来整个企业系统效率的低下。对这些流系统进行再造，将企业的组织结构划分为以资金流系统、信息流系统、物流系统等为组成部分的结构，对原来相对活动效率低下的物流系统进行改造，可以极大地进步整个系统的效率，极大地降低企业本钱。
以价值流为要素的系统要想真正活动起来，必须按照顾客的需求定义价值、按价值流重新设计全部的生产经营活动并让价值活动起来。假如没有让用户的需求来拉动价值流，那么这种价值流也是不可实现的价值流。
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