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战略本钱治理-赢得竞争上风的新工具
我国的本钱治理在计划体制下积累了一些经验，形成了一套比较完整的本钱计划、本钱核算体系和编制报表；同时在本钱控制，本钱方面也做了一些有益的工作。向市场经济过渡后，我国本钱治理的有了突破性，企业本钱治理工作正在走上规范化的轨道，开始推行标准本钱制度、责任本钱制度、变动本钱法，企业本钱治理进进了新的发展阶段。本钱治理的发展变化源于企业制造环境的变化以及治理理论与方法的创新；而后两者又起因于企业外部环境的变化。企业外部环境的变化主要体现在以下四个方面：（1）国内外市场上大多数产品供过于求，造成市场竞争日趋激烈；（2）产品需求多样化，顾客对产品质量也日益苛求；（3）国际间分工合作日趋密切，竞争也趋于激烈残酷；（4）新技术、新工艺的创新蔚然成风。以上外部环境的变化既要求企业的制造环境有别于往昔，也要求对治理理论与方法进行创新。
与战略本钱治理相比较，传统本钱治理的局限性主要表现在以下几个方面：
1.利润最大化是企业财务治理的追求目标。本钱治理为财务治理服务，传统本钱治理视追求利润最大化为己任，以利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强治理，但利润最大化不仅末考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点——风险。其结果是增大企业财务风险，削弱企业长远发展能力。当今，股东财富最大化己成为企业财务治理的追逐目标，传统本钱治理的短期效益性暴露无疑。
2.传统本钱治理未能对竞争对手的本钱状况进行必要的分析与研究，而对处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持持续的竞争上风和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的本钱情况，因此必须竞争对手的本钱。
3.未能与企业的战略相联系。如何适应瞬息万变的外部市场环境，以取得持续性的竞争上风，是企业必须考虑的首要。因此，企业必须把重点放在制定竞争战略上来。而传统的本钱治理把眼光局限在单纯降低本钱上。尽管降低本钱对于企业而言，任何时候都是重要的，但事实上在企业采用不同的竞争战略情况下，当以保证企业产品的差异化（如竞争者无法相比的产品特征、售后服务等）为重点时，可以适当进步本钱，同样能达到取得竞争上风的目的。
4.传统本钱治理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供给与销售环节则考虑未几，对于企业外部的价值链更是相对忽视。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业而言，通过了解整个行业价值链来进行本钱治理，更有助于企业战略目标的实现。因此，战略本钱治理的对象是产品整个生命周期的本钱。既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务环节；既要重视与上游供给商的联系，也应重视与下游客户和经销商的合作。
5.传统本钱治理只重视了有形的本钱动因，而忽视了无形的本钱动因。在传统本钱治理观念中，像原材料、人工、制造用度等项目才是构成本钱的主要因素，而产品的研究开发、市场开拓、内部结构调整等都与本钱治理无多少关联。但事实上，一些有形的本钱项目往往并不是本钱的最主要因素，而一些传统本钱治理未能考虑的因素，如企业的规模、地理位置、产品的复杂性等因素，都会对产品本钱产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更要夸大从战略上予以综合考虑。
6.传统本钱治理由于过分依靠现有的本钱治理系统，而未能采用灵活多样的本钱治理核算方法，使得本钱治理还局限于单纯的为降低本钱而降低本钱的狭义范畴，终极不能提供决策所需要的正确信息。另外，由于传统的本钱治理注重夸大财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数、顾客投诉次数等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息。
战略本钱治理的基本框架，主要包括以下几个方面。
（一）价值链分析
价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供给商起直至终极产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制本钱。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
1.行业价值链分析。每一个行业中，企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。
2.企业内部价值链分析。企业内部也存在很多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的本钱与效益。通过企业内部价值链分析，可以发现，是否可通过重构价值链作为相对本钱降低的战略？在企业内部价值链上是否存在不增值的链结？怎样消除这些链结？
3.竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对于的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对证争对于价值链的分析，测算出竞争对手的本钱并与之进行比较，根据企业的不问战略，确定扬长避短的策略，争取本钱上风。在进行竞争对手价值链分析时，财务治理职员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链本钱分折比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。
（二）战略定位
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略治理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。较著名的有波士顿发展矩阵即BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司设计发明的。对处于不同象限的产品采取不同的市场战略。如某企业某一产品属于题目类产品，即具有高市场增长率和低市场占有率，则说明该产品有极大的市场潜力，企业应采取建立战略。具体到财力上要加大投进，在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有宰的扩大，在本钱治理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜（在本钱差距不可能拉大的情况下，生产比对手更优的产品以显示差异，吸引顾客），还是以本钱领先战略取胜（在产品性能与质量不大会有差别的情况下，努力以降低本钱、降低售价来取得竞争上风）。
本钱领先战略可以通过规模生产，追求曲线效应，严格控制本钱等来实现；而产品差异战略则可通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来实现。
（三）本钱动因
本钱动因是指引起产品本钱发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的本钱动因，它用来解释创造价值活动的本钱。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争上风来源。战略本钱治理所夸大的本钱动因可以分为结构性本钱动因和执行性本钱动因两大类。结构性本钱动因是指决定组织基础结构的本钱驱动因素，主要包括：
1.规模：对开发、制造、营销等活动投资的规模。
2.范围：指价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。
3.经验：指熟练程度的积累，即企业是否有生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。
4.技术：企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。
5.多样性：指提供给客户的产品或劳务的种类。
执行性本钱动因是指与企业执行作业程序相关的本钱驱动因素。主要包括：
1.凝聚力：员工对企业投进的向心力。
2.全面质量治理：即员工对质量的认知与重视程度。
3.生产能力运用：在既定企业建设规模下，生产能力运用的程度。
4.产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。
5.联结关系：指与上游供给商和下游顾客间价值链的联结关系。
与作业性本钱动因（材料、人工等）相比，结构性本钱动因与执行性本钱动因都是更高层次上的本钱动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品本钱的更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性本钱动因分析，可以进步产生各种执行性本钱动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性本钱动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于治理水平有限的企业而言，未必是好事。总之，企业要取得战略本钱上风，应从以下两个方面人手：
1.控制本钱动因：企业只有控制其主要价值链活动的本钱动因，才能真正控制本钱。
2.重新组合价值链活动：企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动，如产品设计、生产、营销、运输等等，以取得本钱上风、进步竞争能力。
我国企业应树立战略本钱治理的理念，建立新的本钱治理模式。战略本钱治理的实质是寻求本钱上风，研究和推行战略本钱治理具有很强的现实意义。
1.战略本钱治理的形成和，是市场经济和竞争的必然结果。本钱是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响本钱的核心是企业的战略本钱，而非传统的经营本钱。
2.战略本钱治理的形成和发展，是建立和完善现代本钱治理体系，加强企业本钱治理的必然要求。在现代本钱治理中，战略本钱治理占有十分重要的地位，它突破了传统本钱治理把本钱局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行本钱猜测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强本钱治理的关系，进步企业整体经济效益。
3.战略本钱治理的形成和发展有利于更新本钱治理的观念。在传统本钱治理中，本钱治理的目的被回结为降低本钱，节约成了降低本钱的基本手段。不可否认，在本钱治理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代本钱治理的目的“应该是以尽可能少的本钱文出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现本钱效益原则。企业采用何种本钱战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，本钱治理必须为企业整体经营治理服务。
4.战略本钱治理是实现企业经营和发展战略的工具。战略本钱治理的研究与，与企业外部环境和内部治理之间是相互促进、相互制约的辨证同一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
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