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基于价值链的物流本钱控制
【摘要】本文在分析我国企业物流本钱控制现状的基础上,结合价值链理论,针对基于价值链的物流本钱控制方法提出了一些观点和看法。【关键词】物流本钱控制;价值链;物流价值链分解
物流是把消费品从生产线的终点有效地移动到消费者的广泛活动,也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动。在物流过程中,为了提供有关的服务要占用、耗费一定的活劳动和物化劳动。这些活劳动和物化劳动的货币表现,即称之为物流本钱。以往人们更多的是局限于企业自身组织物流活动,而较少站在全局的角度来规划整个价值链上的物流活动。根据“木桶原理”,价值链上任何一个成员企业物流效率的降低和本钱的升高,都会影响整个价值链的竞争力,终极损害价值链中每个企业的利益。
一、我国企业物流本钱控制现状
根据中国物流权威机构的计算,全国物流本钱每降低一个百分点,就可以新增1 300亿元的社会经济效益,因此,如何降低企业巨额物流本钱,挖掘第三利润源泉对我国企业有着重要的意义。从我国企业物流本钱的现状看,主要存在以下题目。
(一)物流本钱总量偏高
从国家统计局等国家部委联合公布的数据来看,1991年我国社会物流总本钱相当于GDP的24%,2003年这一比例缩小到21.4%,2006年为18.3%。与我国相比,美国等发达国家物流比重约占GDP的10%,一些中等发达国家如韩国也仅为GDP的16%。可见从总量上看,尽管近年来我国物流总用度占GDP的比重在不断缩小,但是,与国外相比,我国物流水平仍然明显整体落后。
(二)物流本钱压缩空间巨大
企业物流作为一个系统,主要由包装、运输、装卸搬运、储存、流通加工及信息处理等环节构成,这就为企业加强物流系统治理,降低各环节本钱,从而增强企业竞争力,进步效益提供了巨大空间。据统计,直接的产品本钱在我国企业的总本钱中只占据10%,而物流本钱占总本钱的40%。因此,企业经营过程中物流本钱的降低很大程度上决定企业的本钱上风与核心竞争力的强弱,是企业面对激烈市场竞争进步效益的潜能最大的利润源。
(三)物流总本钱控制的观念淡薄
由于物流本钱的各要素之间存在着“效益背反效应”,所以物流治理必须考虑整体本钱最佳,但我国企业往往只关心直接的仓储和运输本钱,而不考虑存货持有本钱的其它部分和物流行政治理本钱,这就影响了物流本钱控制的系统化、公道化。
(四)企业物流本钱控制手段落后
目前来看,各企业分散进行物流本钱的计算和控制。这样就带来了治理上的题目:一方面,物流在企业财务会计制度中没有单独的项目,所有本钱都列在用度一栏中,因而,较难对企业发生的各种物流用度做出明确、全面的计算与分析。在一般的物流本钱中,物流部分完全无法把握的本钱很多,由此增加了物流本钱治理的难度。另一方面,企业间无法就物流本钱进行比较分析,也无法得生产业均匀物流本钱值。由于缺乏相互比较的基础,因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
二、价值链理论和物流价值链分解
(一)价值链理论
1985年Michael E.Porter在《竞争上风》中提出了价值链的概念。他以为,企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联连续完成的增值活动,这些活动构成了“价值链”。企业的经营活动实质上是使产品价值逐渐增加的过程,企业的业务流程组成了一个价值增加的链条。
价值链理论是夸大以价值链上的价值活动为治理对象,以价值增值最大化为治理目标,以信息技术为治理手段的一种先进治理理论,在产生后的几十年里不断得以深化和扩展,并应用于企业的治理实践。价值链治理的实质是一种集成的治理思想和方法,它注重价值链上企业间的合作,把不同企业的人、财、物和市场等要素集成起来以使整个价值链的价值得到提升。它是战略性治理与战术性治理的结合体。企业不再仅仅关心企业自身,还要包括其所置身其中的整个价值链的集成利益和发展能力。
(二)企业物流价值链分解
企业物流价值链可分解为与物资转移及服务直接相关的基本价值活动和其他有关职能部分的辅助价值活动。企业通过物流运作把供给商、经销商(或零售商)和客户联结在一起,同时也将各自的价值链联结在一起,形成价值链体系。企业采用电子商务,通过电子平台汇集了物流运作的信息流、商流和资金流时,则构建出相应的虚拟价值链。此外,将企业的价值体系与虚拟企业相结合,通过同一的物流基础设施的开发,则能够形成以客户价值链为导向的价值网。
三、基于价值链的物流本钱控制
物流本钱控制实际上就是物流过程的优化治理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程,要达到最大的市场价值,就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统,要对其进行纵向优化,进步企业整体价值。为实现经营目标,必须站在整体的、战略的角度对企业的价值链进行分析。适应这种需要,奠基于“企业是一个为终极顾客需要而设计的一系列作业的集合体”这个新企业观的物流本钱控制成为必然。
(一)采购供给过程中的物流本钱控制
在采购供给过程中,所发生的物流本钱主要包括订货处理本钱,原材料等的验收、质检本钱,搬运本钱,运输本钱,仓储本钱和人工本钱等。采购过程中,既要考虑企业内部的本钱控制,也需要与供给商就本钱产生的各项作业达成共叫,以期形成共赢的格式。从价值链的角度出发,供给商是商品或原料的提供者,在整个价值链中处于物流的初始阶段。选择不同的供给商所发生的作业也不尽相同。根据库铂和卡普兰对所有权总本钱的定义,计算选择供给商所发生的总本钱的数学模型为:
S=PQ ∑CiDij F
公式中,S表示选择供给商的总本钱;P表示该供给商的单位销售价格;Q表示采购的数目;Ci表示发生的第i项作业的本钱动因率;Dij表示第j项作业消耗的本钱动因数目i;F表示固定本钱总额。
通过综合分析各供给商引起的总本钱、折扣条件以及运送时间等方面的信息,便可以确定最佳供给商。采用上述公式计算供给商总本钱的步骤如下:首先初步选定供给商,确定购买数目和供给商提供的单位销售价格;然后确定企业针对供给商发生的作业,计算本钱动因率和本钱动因数目;接下来计算供给商引起的总本钱;最后综合分析各因素,选定最佳供给商。
具体来说,在选择供给商以及相关业务的时候,应重点考虑以下题目:以减少运输和搬运为目的,进行大批量订货供给;采购地点间隔工厂尽可能近;采购供给原材料,零部件标准化,方便技术处理;为减少人工,采用供给自动化治理;给供给任务的承担者尽可能多的任务;强化对采购供给活动的基础工作(记录)控制。
(二)生产过程中的物流本钱控制
在生产过程中,所发生的物流本钱主要包括:人工用度(工作日、人数、工时),投产预备用度;原料、半成品和包装物品的丢失;车间内和跨车间的转运费;搬运、仓储费和生产设备维护费,燃料动力费,备件备品本钱。从价值链的角度来看,生产过程中的物流本钱控制受到很多环节的控制,比如说设计环节、生产环节等。要进步整个价值链的价值,应针对所有影响本钱的作业进行相应的分析,并作出相应的改进。
1.从设计角度进行物流本钱控制
传统上,产品设计中考虑物流的需求,仅限于为保护产品进行的包装设计。而在实际产品运送过程中,经常可以听到这样的抱怨:假如产品体积再小一点,就可以完全装满整个集装箱;大箱的包装数目假如增加为125件,在立体仓库中就能多容纳10%等。以前,三九胃泰胶囊和感冒灵胶囊的包装盒上有一左一右两项内容,左边是条码,右边是生产日期和产品批号,后来,设计职员将他们的印刷位置互换了一下。表面看来,这个小的变化似乎没什么意义,但在药厂生产车间的工人看来,这个变化太好了,不仅可以进步给盒子打码的速度,而且大大降低了报废率。 从设计的角度进行物流本钱控制,意味着在不影响客户需求或只有细微影响的条件下,调整产品的物理属性,从而进步物流阶段的效率,降低物流本钱。当然,要做到这一点,需要设计职员和物流职员之间有效的沟通机制。
2.从生产角度进行物流本钱控制
毫无疑问,产品制造的方式决定着采购的频率、库存的多少,从而决定物流用度的支出。例如在生产治理中,是以小批量多频度生产,还是以大批量集中生产,所对应的物流及本钱有很大不同。实际上很多物流本钱的发生就是在生产环节内部,没有良好的物流支持,生产效率就会受到严重影响。笔者以为,从以下三方面改变生产治理,可以在不降低生产效率的条件下缩减物流本钱。
一是改善工序。改善工序不仅意味着往掉流程中不必要的、太复杂的或费时的操纵过程,也要求治理职员配合物流的需要变换生产工序,假如由此带来的物流本钱缩减大于相应生产本钱上升,则总的一个来看是值得的。二是零部件标准化。零部件标准化是须生常谈,而它确实能有效缩减物流本钱。某打印机制造商在把其产品零部件从105个减少为46个以后,不仅各种型号的产品可使用相同的零部件,进步了产品质量和维修的便利,也减少了原材料和半成品的库存。三是生产速度与销售保持步调一致。均匀而言,库存本钱要占到库存总金额的20%~30%,因此保持低水平的库存非常重要。假如能使生产水平同销售量保持同步增减,则库存将减少至最低并具有稳定性,这对库存治理职员来说无疑是个好消息。
总的来说,生产过程中的物流本钱控制基本策略除了上述两点以外还包括:生产手段自动化,经常性进行生产投资,进步劳动生产率;以人工用度最低为标正确定厂址;确定生产的规模、批量;依靠工艺开发、技术革新,最大限度进步各道工序的效果;建立健全及时反映生产经营状态的会计分析活动和物流本钱控制体系。
(三)销售过程中的物流本钱控制
销售过程中主要发生的物流本钱包括:运输本钱;仓储保管本钱;订货处理本钱;退货本钱;计算机信息处理用度;人工的直接间接用度。从销售部分的角度来说,往往为了赢得客户的忠诚,而竭尽所能地为其提供各种便利服务,然而众所周知的是物流本钱与物流服务存在背反效应,要进步服务水平,必然会相应增加物流本钱。
由于相关用度发生在物流部分,销售部分具有无穷制提供物流服务的倾向,很少考虑由此带来的本钱增加。 因此销售过程中的物流本钱控制意味着企业对客户提供的物流服务应有限制,也意味着销售部分要有意识地影响和塑造客户。客户购买企业的不同产品,消耗企业不同的资源。客户的盈利性治理如图1。
一般来说,大客户通常会在很多方面提出较高的要求,如折扣率、赊账、送货等,因此,往往服务本钱较高,导致毛利率较低;较小的客户,其购买量少,物流本钱总额较低,但利润也较低;而中间客户,服务本钱要求不太高,又能有较多的购买能力,总体物流本钱可控制在一个较合适的范围。
销售过程中的物流本钱控制,除了上述关于经销商或客户的选择与控制以外,还包括以下基本控制策略:选择运输设备、库存的最佳规模和最佳空间布置,以便最大限度降低运输本钱;公道确定仓储,选择物流手段使其功能配套互补;减少交货点,并且与用户协商简化交易约束条件;鼓励用户尽可能大批量进货;公道扩大运输和仓储规模;以劳动生产率为中心制定人事政策,签订定额承包合同等。
(四)售后服务过程中的物流本钱控制
售后服务过程中的物流本钱主要包括:维修职员用度;维修的网点和实施费;备品备件、工具的库存费;技术文件编印费;使用操纵者培训费;维修工程师培训费;售后服务信息系统运作费等。
为了更有效地进行售后服务过程中的物流本钱控制,基本策略主要包括以下几点:调整售后服务网点的数目和布局;调整售后服务工作的范围和水平;在产品设计定型时,引进售后服务猜测本钱的概念;集中多项商品,同时提供服务,以便形成售后服务经济规模;建立自动诊断、排除故障的电话、电传等客服系统;发展维修中的组建快速替换,把维修工集中为批量后处理。
【参考文献】
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