企业集团内部财务总监委派制的实施与对策会计论文
【摘要】当前，企业集团的投资规模不断扩张，投资层次日益延伸，传统的委托代理框架使得出资者对于资金的控制显得力不从心。
财务总监委派制作为企业集团财务控制的有效手段，其有效地解决了所有者主体缺位和经营者行为失控问题。但随着经营环境的变迁和信息技术的进步，我国企业的财务总监仍然扮演传统的财务管家角色。如何使我国的财务总监委派制度进一步完善，使财务总监可以更加有效地参与企业的经营决策，实现集团公司对于其子公司的战略控制，实现资源的优化配置，是企业集团成功的关键所在。
【关键词】财务总监 委派制 企业 集团
一、财务总监制的概述
所谓的财务总监制，是指在分离财产所有权与经营权的情况下，企业所有者凭借其对股权的绝对控制，聘请人员或机构，来对企业的财务收入及有关经济活动的真实性、合法性和有效性进行监督检查，并以此为基础，建立重大财务事项与总经理联签制等相关制度，由此保障出资人的合法权益，确保经营者的经营目标与企业责任的实现的制度总称。而企业集团财务总监委派制就是由集团母公司、委派财务人员以所有者的身份到子公司，增强子公司与集团母公司目标的一致性，维护集团母公司利益的一种控制方法。
在分权管理体制下，如何实现资源配置的一体化整合效应，消除子公司管理目标的逆向选择倾向，确保集团整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效性，成为摆在管理总部或母公司面前的一个重大的甚至具有决定性影响的问题，此时，作为企业集团资金运动的控制枢纽，财务管理的地位与作用是勿庸置疑的。
而能否有一个健全而有效的财务控制体系，对整个企业集团运行机制的.优化有着至关重要的影响。在财务集权制与分权制融会的过程中，由母公司对子公司直接委派财务总监的控制方式便由此而产生，并且得到越来越多企业集团的认知与采用。
二、企业集团内部财务总监委派制的实施
(一)企业集团内部财务总监委派制的实践成效
目前，在欧美发达国家财务总监已经完成了战略转型，其由从传统的财务功能演化成为公司经营者的合作伙伴，与公司一起肩负着保障股东权益的责任。财务总监委派制度在我国的发展也有一段时间，取得的成绩有目共睹，充分发挥了其在事前、事中和事后监督方面的优势，在这些财务总监的监督之下，经营者取得了不小的成效。
1.对于一些产权制度有缺陷的企业集团而言，财务总监委派制度可以起到防止企业资产流失的作用。财务总监委派制的出现，正是由于在经营用企业所有者权益不能被完全保障，有的甚至受到了极大损害的情况下应运而生。财务总监委派制度针对了这些企业集团存在的严重“缺陷”，并在实践中弥补一部分问题。
2.企业集团内部财务总监委派制在很大程度上提高了经营者的管理水平并避免了会计信息失真等问题的出现。在企业集团内部财务总监委派制中，财务总监的职能除了监督以外，还能够参与企业决策过程，并发挥着重要的作用。在企业的项目决策中，他们通过科学分析权衡利弊，及时向决策者提出建议，协调沟通公司、CPA和经营者，保证了财务状况的真实可信，在一定程度上，有效地避免了企业财务状况虚盈实亏和虚亏实赢等情况我出现，提高了会计报表和年度决算的可靠程度。
3.内部财务总监委派制缓解了由于所有权与经营权的分离而导致的所有者“信息孤岛”现象。在所有权与经营权分离的情况之下，所有者明显处于信息不对称的弱势方。但是，如果加入了委派的财务总监，他们定期直接向所有者负责汇报企业经营情况，一旦企业遇到重大情况，他们还能够及时进行对于所有者进行传达，方便所有者及时获得真实的信息并采取相应措施。财务总监委派制的机动性与灵活性，使得协调集团母公司与子公司及其部门的利益変相对容易，对于母公司集团的精神及企业中心文化的贯彻都有很大的帮助。
4.内部财务总监委派制降低了集团母公司对集团子公司的监督成本。这些监督成本一般包括集团母公司为获取了公司内部信息所开支的费用，以及由于反馈的滞后和委托经营者私利行为给所有者带来的损失。实行财务总监委派制，可以提高会计信息的可靠性，提高子公司信息的反馈速度，透明化委托经营者的行为动向，保证了集团母公司采取对策的时效性，从而可以避免一些经济损失的发生。
(二)我国实行的财务总监委派制的不足之外
在我国，财务总监委派制虽然已经有几年的发展历程，并确实取得了一定的成绩，但是随着经济的发展，其制度本身出现了与企业方面的一些不协调，这些不协调逐渐暴露出来，成为了我国采取财务总监委派制的企业集团不得不面对的问题。
1.对于委派的财务总监的定位不准确
在我国，大部分委派的财务总监还只是扮演着传统“管家”角色，与一般的财务管理人员的区别性不大。他们的工作范围只限于相关的财务决策和财务控制，以及定期为企业集团的经营者提供数据报告。因此，财务总监大部分的工作时间都花在了数据核算与日常的财务管理方面，与一般的财务管理人员没有本质的区别。他们只需要为经营者提供一份较为满意的报告，他们的工作任务就可以算是顺利完成了。从这个意义上来说，财务总监并没有真正的参与到企业的经营决策中，也没有涉足企业的风险与信息管理，没有成为企业实现长远发展的关键力量。
2.缺乏客观、公平的激励与约束机制
从目前市场经济激烈竞争的角度出发，财务总监不能只作为企业财务核算的一种补充性职务，其工作范围要跳出财务管理的领域。我国市场经济体制已经基本确立，这在一定程度上要求企业集团的财务总监负担起更多的责任。但是，相关的人才选拔仍然侧重于财务会计领域的能力考核，而对于企业管理方面能力的考核严重的不足，这使得在这种任职资格制度下所产生的财务总监人才不能与现代企业发展的要求相适应。
3.财务总监素质有待提高
当前，我国一些企业集团的财务总监拥有素质并不理想。
主要表现在：第一，没有具备一定的修养与道德情操，其与企业经营者相处时，往往抵制不住诱惑，而成为腐蚀的牺牲品，违背了所肩负的责任，其与经营者的合谋一旦达成，所有者的权益就无法得到维护;第二，没有树立起有效的全局意识，一些企业集团的财务总监在其与子公司经营者对于一些问题存在意见不一致的情况下，没有灵活的化解矛盾，有的是直接将问题反映到母公司，这种处理方法会造成母公司对于下属子公司事务过分干预，从而不得于企业集团的有效运作;第三，鉴于财务总监所承担职务的特殊性，对于财务总监能力的高求往往高于一般的财务人员，但是，我国目前现有的一些财务总监的基本能力离要求还有一段距离，大部分财务总监在组织协调能力、服务意识、专业知识和实际工作经验方面都有待提高与改进，同时他们分析判断问题能力和解决问题的能力也十分缺乏;第四，由于我国目前还没有真正形成财务人员的选拔、任用、培养、流动的市场机制，要从人才市场上聘用到适合企业需要的高质素人才，难度较大。
三、强化企业集团财务总监委派制的对策
我国企业集团财务总监委派制还存在一些不足之处，在竞争日益激烈的情况之下，财务总监要面临越来越多的来自企业内外部的高强度压力。为了保证母公司可以更好的通过财务总监掌握子公司的发展状况与轨迹，从而有效率的完成企业集团战略计划，有必要进一步完善财务总监委派制度。
(一)摆正财务总监的位置
对于企业集团的财务控制系统而言，财务总监在抵制子公司不规范财务行为，解决财务报告舞弊方面，扮演着不可或缺的重要角色。这使得我们不得不重新定位财务总监在子公司中的地位，不应该用传统的财务管理角色来定义。对于子公司经营者的不诚实或欺诈行，财务总监可以完全向上反映，与经营者发生分歧时，财务总监完全可以从企业的大局出发，对于经营者的决策判断造成重要的影响，而这种监督行为的合规性应该在财务总监委派制度被进一步的保护。
(二)建立财务总监的有效激励
要保护财务总监委派制度有效运行，科学、稳定、合理的激励制度是必不可少的。从委托代理理论看，财务总监委派制度的运行机理也委托代理理论的内在要求。由于财务总监作为集团母公司委派到子公司监管代表，于是在财务总监与母公司之间形成了一层新的委托代理关系，既然也是委托与代理的关系，便不可避免会出现道德风险和逆向选择。如果没有一定的激励与约束机制，那么很难保证委派的财务总监会忠于职守、履行职责。有可能还会出现，财务总监与子公司经营者“合谋”，从而使财务总监委派制没有效果。
(三)健全财务总监评价体系
评价体系主要关注三个方面：第一，财务总监评价体系需要对战略决策给予足够关注，不仅涉及财务领域，也涉及非财务领域。第二，财务总监是集团母公司委派到子公司的高级管理人员，是公司最高行政领导的战略合作伙伴，应该参与公司经营决策过程中去。因此，在财务总监评价体系中，他们的决策、沟通、领导等技能方面要有所侧重;第三，由于伦理道德会直接影响到财务总监的“守节”问题。因此，在完善财务总监评价体系中伦理道德也应占有一席之地。
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