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浅论企业绩效评估中的问题与对策
摘要：绩效评估是企业进行人力资源管理的重要内容，有利于了解企业员工的工作状态和工作成绩，从而更好地用人。本文就我国企业绩效管理中存在的问题展开，提出提高企业绩效评估水平的对策。关键词：绩效评估 主要问题 基本设想
绩效评估是企业通过系统的方法和原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作成果，为员工的薪酬发放、晋升、降职、调职和离职的一种正式的员工评估制度。与此同时，绩效评估又是企业提高企业绩效管理水平，从而更好地实现企业的总体经营管理目标的重要环节。
一、企业绩效评估中存在的主要问题
近些年来，以绩效评估为核心的绩效管理，已成为企业人力资源管理的重要内容，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径。但是，在企业绩效管理的具体实践中，却存在各种各样的问题。据调查，有30%——50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效评估是无效的。追根溯源，多是由于企业在设计、实施绩效管理和绩效评估时出现了各种各样的问题所致，具体表现为：
1、绩效评估标准不科学，衡量性差。评估标准是绩效评估中的重要环节，它将影响整个绩效评估的效果。（1）评估标准不能很好体现企业的整体目标。评估标准要体现企业的整体管理目标，并且要与实际工作联系，做不到这一点效果很差，不少企业确实做的不够好。（2）评估标准不贴切或主观性太强。由于评估目的不明确，在评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性很强。有时仅仅体现长官意志和个人好恶，从而影响了评估结果。（3）绩效评估标准性的和衡量性差。绩效标准可包括定量指标和定性指标，数量应该用定量指标，质量用定性指标。可是，有些企业产品的数量用定性指标，而计划完成好坏却用定量指标，绩效评估指标失去了可比性，从而可衡量性差。
2、评估主体的非理性行为影响了评估的效果。（1）评估者的非理性行为。对评估重要性认识不够，对评估标准不熟悉，以偏概全，造成了很大的误差。如仅做某一时期的短暂评估而忽略了一贯表现的好坏；害怕出现敌对情绪随意评估，以自己的能力或行为做标准来评价部属；评估标准折衷、苛刻、宽松等。（2）被评估者的非理性行为。由于绩效评估与薪酬挂钩，因此很多被评估者不希望自己的成绩很低，从而影响将来的发展，所以被评估者对绩效评估有抵触情绪。
3、绩效评估过程走形式。在绩效评估过程中走形式，这也是不少企业的一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效评估工作，但是每位员工内心都认为绩效评估只是管理当局的一种形式主义。每年必须走的过场，无人真正对绩效评估结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效评估过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
4、绩效评估的反馈不够。评估反馈是企业帮助员工改进工作，减少评估中的副作用的手段。不少企业对绩效评估的反馈方面还不够重视，主要有：（1）反馈不良且不及时。企业没有就绩效评估标准或绩效评估工作与被评估者进行沟通，待结果出来后，被评估者不满意，以至于影响了被评估者的工作情绪。（2）评估者缺乏沟通技巧和正确的绩效面谈方法。比如，一味指责被评估者，或将被评估者与他人比较，说看别人干的如何如何等，这些都会伤害他们的自尊心，使得面谈适得其反。
二、企业提高绩效评估结果对策的基本设想
通过上述分析可以看出，企业在绩效评估上主要存在“绩效评估标准不科学、评估主体的非理性行为、绩效评估过程的走形式、绩效评估的反馈不够”等问题，从而影响了评估的效果。从企业的整体管理目标出发，从绩效管理和绩效评估目标出发，解决好这些问题，是绩效评估效果好坏的关键所在。
1、建立KPI体系，细化出科学的绩效评估标准。
企业关键业绩指标（KPI----Key Process Indication）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，以评估流程绩效的一种目标量化管理指标。KPI可以使部门的主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩评估指标。企业关键业绩指标最终分解到部门目标、个体工作目标，进而量化为绩效评估标准。基本做法是：首先，明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，就可以找出这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI。其次，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。再次，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分分解为更细的KPI及职位的业绩评估指标，进而细化为科学的绩效评估标准。KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
2、“培训”加“激励”，规范评估主体行为。
在评估主体的非理性行为中，被评估者的非理性行为比较好解决，只要评估能够较好地将员工的贡献与收入结合起来，并评估者心理平衡，抵触情绪等非理性行为自然减少。评估者的非理性行为则不好解决，而且，这也是评估流于形式的重要原因，这里既有主体不熟悉与不重视绩效评估的原因，也有缺乏评估约束与激励机制的原因。因此，解决这一问题可以从以下两方面入手：（1）搞好绩效评估者的评估培训工作。一方面，通过培训，可以使评估者充分认识到绩效评估在企业整体管理中的重要地位，把绩效评估真正地重视起来，避免绩效评估流于形式；另一方面，通过培训，可以使评估者熟悉绩效评估的各种方法，提高绩效评估的效果。（2）建立评估者的约束与激励机制。一方面，要建立一套规范的企业绩效评估制度，将绩效评估制度化、程序化，为评估者行为制订出理性的约束和约束标准；另一方面，对照企业绩效评估制度，对评估者的评估行为进行评估，对评估行为理性、符合规范、评估效果好的评估者进行奖励，对评估行为非理性、不符合规范、评估效果差的评估者作出相应的处理。
3、做好评估反馈工作，将员工的目标统一到企业整体目标上来。
评估反馈是帮助员工改进工作，将员工的目标统一到企业整体目标上来的手段。具体做法是：（1）做好绩效评估面谈的准备工作。整理和分析好绩效评估的资料，提前通知被评估者做好充分准备，选择好面谈的时间和地点，等等，为评估反馈创造良好的条件。（2）讲求科学，提高面谈效果。其一，谈话要直接和具体。交谈要根据客观的、能够反映被评估者工作情况的资料来进行。不要拐弯抹角，要让被评估者知道到底做了什么和做错了什么。而且要具体到每一项工作中。其二，避免直接指责被评估者。应当将被评估者的实际工作绩效与绩效标准进行对比，比应直接批评被评估者，不宜用非常强烈的语气，更不要将被评估者个人的工作绩效与他人的工作绩效进行比较，虽然有的比较会有效果，但大多数都会适得其反。其三，鼓励被评估者多说话。应注意停下来听他们的意见；并且多提一些开放型的问题，例如你认为应当采取什么行动来改善当前的情况等。通过这些问题鼓励被评估者表达一些他的意见或建议，尊重他的一些好方法，使
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