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基于ＫＰＩ的企业绩效考核体系实证研究
内容摘要：关键绩效指标法（KPI）核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。本文基于关键绩效指标法指出企业绩效考核的重要性，并通过实例分析得出，要使绩效治理得到有效的实施，必须深进理解绩效治理系统理论，认真分析涉及绩效治理的诸多要素。关键词：关键绩效指标 绩效考核
关键绩效指标理论框架
关键绩效指标法（KPI）是麦肯锡公司为了解决战略实施题目所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素（CSF，Core Success Factors），并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早，相对应用比较成熟。从一般意义上说，KPI绩效考核体系融合了企业价值治理的思想，是以资本回报率（ROIC，Return On Invested Capital）作为公司经营治理效率的核心指标，通过价值树分解，并逐步对应到公司经营部分以至个人，建立分层级的绩效指标体系。
KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解，对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。近年来，KPI体系也逐步吸收平衡计分卡等其他绩效治理工具的优点，逐步形成效益类（投资资本回报率、息税前利润、自由现金流等），运营类（生产量、生产本钱、资产周转率等），组织类（员工满足度等）三大类指标。分解到部分或个人时，夸大KPI指标数目不能过多，指标选取原则为重要、可控、可量化。
关键绩效指标的具体含义
KPI是基于企业经营治理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础，本文从以下方面深进阐述其具体含义：
KPI用于考核和治理被评估者的绩效，是可量化的，假如难以往量化，那么也必须是可以行为化的。假如可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就是不符合要求的KPI。
KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，这就是说，KPI是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然KPI是针对组织战略起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于KPI对绩效进行治理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
通过在KPI上达成的承诺，员工与治理职员就可以进行工作期看、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同“辞典”。有了这样一本“辞典”，治理职员和员工在沟通时就可以有共同的语言。
基于KPI的绩效考核体系与一般的绩效评估体系的区别（见表1）。
关键绩效指标评估体系的设计程序
无论是应用于组织、部分、团队或是个人的绩效考核，绩效评估的指标体系应满足以下条件：
能清楚描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。
按照上述指标体系标准，本文构思基于KPI的绩效评估体系的步骤（见图1）。
关键绩效指标评估实例应用
（一）Z公司绩效治理现状
例如，2007年底，Z公司共有在册员工203人，其中大专以上文化程度119人，Z公司制订了“绩效优先，突出重点，拉开档次，兼顾公平”的原则，以业务收进考核为主导，业务发展、维护建设考核为参考，定量分析，计件核算，指标考核，综合评分。Z公司对下属各部分员工实行一级考核，直接考核到员工个人。
Z公司根据公司职员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维护职员、科室负责人、职能及综合职员四类。客户经理（政企客户经理、社区营销经理）的考核采取计分制、计件制，主要从业务收进和业务发展两方面进行考核。维护职员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在岗位职责大小设定，综合得分中业务收进指标占20%，维护指标占80%。科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收进指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常治理等业绩指标。其他综合及职能职员主要考核本职工作的完成情况，占80%，公司收进考核指标占20%。
Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想，根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员工制定了具体具体的月度考核评分表，充分发挥了分配机制的激励作用和经济杠杆作用，调动了员工的工作积极性和工作热情，使员工知道努力通过进步工作数目和工作质量来进步收进。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动，鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标，分区实行社区经理包区收进、业务净增量责任制与营销专班相结合的营销模式等，这些措施大大进步了客户经理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面实施了向前端营销职员倾斜的政策，拉大绩效奖金差距，体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收进和重点业务的发展上。但是，这套绩效考核模式在发挥以上上风的同时，也存在诸多题目。
（二）Z公司绩效治理存在的题目
为更好分析Z公司绩效治理现状，本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效治理的看法。通过对调查结果和Z公司绩效治理现状分析发现，Z公司的绩效治理存在如下题目：
1.绩效治理环节缺失。绩效治理是由绩效计划、绩效实施与治理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效治理等同于绩效评估，做了绩效评估表，量化了评估指标，实施了绩效评估，据此以为这就是做了绩效治理。这种错误的做法省略了绩效治理中的其它过程。由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段，致使治理者和被治理者在工作目标上未达成共叫，使工作目标难以实现，如很多客户经理以为公司给他们制定的绩效目标过高，未能考虑到诸多客观因素，难以完成；由于缺少了治理职员对被治理者进行指导和监视的绩效实施阶段，使工作中的题目难以及时发现、及时解决，如维护部职员的一项例行工作是定期检测设备完好情况，以达到发现隐患、减少故障发生的目的，因职能职员未能及时进行监视检查，部分维护职员填写虚假检测记录，使故障率未能得到有效控制；由于缺少绩效评估后治理职员与下属的绩效面谈阶段，使绩效的改进成为空谈，如公司现在绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据，使员工对绩效评估结果的留意力由进步绩效水平转为薪酬分配的多少。这种绩效考核现状使员工绩效的改善进步从而推动组织战略目标实现这一绩效治理的宗旨没有得到实现，企业的绩效治理水平始终无法得到提升。
2.绩效评估中存在的题目如下：
部分KPI无法达到战略导向的牵引作用。作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用，一是要成为企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。在KPI指标的设立中，未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况；没有战略导向性的KPI，无法保证企业转型的顺利实施。
绩效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重。公司实行强制分布法，通过限制高分员工和低分员工的数目来保证较多的员工得分分布在中间区域，从而实现“正态分布”。然而，强制分布的方法使得员工的月绩效考核得分通常在85-95分之间，只有少数人考评得到很高或很低的分数。这样造成的连锁反应是“十个坛子九个盖”，接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象。以上现象在维护部分和综合部分体现尤为明显。
绩效评估中存在的误区。公司中有些治理者在进行绩效评估时，经常忽略业绩情况，仅仅由于该员工以往工作表现好或表现差，就给予较高或较低的评价，出现“晕轮效应”。由于治理者的个人失误，造成绩效评估的不正确，使部分员工产生不满情绪。
绩效指标的标准设定尚待完善。在绩效指标标准的设定上，公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中，存在缺乏卓越标准设定的题目，相关标准水平较易达到，员工不思进取，绩效水平得不到进步，也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高，使得很多客户经理无法完成绩效目标。一线营销职员占公司总人数的38.9%，权重占40%的业务发展指标和过高的指标衡量标准，使他们普遍以为公司只能将精力放在业务发展上，而难以将精力投进到客户服务中往。事实上，客户经理日常的工作除了做“激增量”的工作，还要做“保存量”的工作，也就是做好现有客户的服务和走访工作，防止客户流失。
（三）Z公司关键成功要素分析
在企业的愿景、价值观确定后，Z公司通过SWOT分析，确定自身战略为：在保证利润持续增长的同时，大力实施品牌经营，促进各类客户群规模发展；以客户为中心，加快企业全面转型，精确治理，科学运营，持续提升整体运营水平；加强人才队伍建设，提升创新能力，不断增强企业的核心竞争力，保证企业可持续性发展。
在企业的愿景、战略与核心价值观确定后，本文用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场领先地位的关键因素，提炼出Z公司获得成功的关键成功要素，即KPI维度。五个关键成功因素：创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质网络。
关键成功要素是对企业战略的定性描述，具有很强的概括性和抽象性，所以要将其进一步分解为更具体的KPI要素。Z公司KPI要素分解图（见图2）。
“利润增长”KPI维度。第一，确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求，确定“业务收进”为KPI要素。第二，为确保业务收进的真实实现，保证资金的良性循环，避免呆账、坏账，确定“资金回收”这一KPI要素。第三，将“产品销售”列进“利润增长”这一KPI维度，是由于在收进基本面保持稳定的基础上，产品销量是“利润增长”的直接拉动因素。
“优质网络”KPI维度。表现在两个方面，一是“网络建设”，主要是承载网的建设，核心网功能的完善，积极做好网络建设预备工作；二是“网络维护”，确保网络系统安全、稳定、高效运行是保证优质网络的基础工作。
“优质服务”KPI维度。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。客户是利润和收进增长的源泉，只有客户满足才能带来销售良性增长，才能取得持续的经营成功。企业在内部治理中也应强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。
“人力资源”KPI维度。多年的发展、良好的业绩为企业积累了人才。如何使人才在企业的工作中最大限度的发挥作用，并在企业发展的同时个人不断进步，为企业做出更多贡献，是企业人力资源工作中的关键。针对新业务，针对个人的情况进行相应的培训是盘活人力资源的有效手段。
“创新能力”KPI维度。不断研发的新技术、新产品使Z公司的市场占有率不断进步，从中可见产品创新是企业发展的源泉。进步产品的开发能力，建立创新体系，使创新成为企业内化的一种能力。差异化服务、维护外包等业务与服务创新使企业在进步客户满足度、降低企业本钱等方面取得了成效。
（四）Z公司企业级KPI权重及衡量标准
固然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解，但是KPI要素同样不具备可操纵性的特点，作为绩效考核指标是不可行的。因此，必须将其转化为更具操纵性的企业级KPI。对于一个企业而言，它的行为是很难衡量和描述的。而且对于企业来说，有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以，一般来说，企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI，而应该是一些业绩和能力方面的KPI。Z公司的企业级KPI权重及衡量标准（见表2）。
结论
综上所述，绩效治理是一个综合的治理体系，涵盖了人力资源治理的诸多环节，是人力资源治理的核心。要使绩效治理得到有效的实施，必须深进理解绩效治理系统理论，认真分析涉及绩效治理的诸多要素。绩效考核即是诸多要素中的关键点，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部分直至个体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，共同支撑企业战略目标的实现。
KPI是通过对组织内部流程的输进端、输出真个关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可操纵的工作目标的工具，是企业绩效治理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效治理的关键。
参考文献：
1.饶征，孙波.以KPI为核心的绩效治理.中国人民大学出版社，2003
2.方振邦，王国良.以KPI为核心的企业绩效治理体系设计.中国人力资源开发，2005（1）
3.罗振军.七步打造完备的绩效治理体系.哈尔滨出版社，2006
4.朴愚，顾卫俊.绩效治理体系的设计与实施.电子产业出版社，2006
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