基于技术创新方法和客户导向理念的企业经营模式研究

时间：2024-07-05 03:15:18 企业管理毕业论文我要投稿

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[摘要]技术创新和客户导向都被以为是企业竞争上风的重要来源。但是，在技术创新与客户导向之间往往存在着一些似是而非的争论与熟悉。实际上，技术创新与客户导向既不是截然对立的，也不是完全融合的，企业要想获得竞争上风可以有多种方式和途径。从技术创新方法和客户导向理念两个维度来考察，现实中存在四种典型的经营模式：技术驱动型、需求满足型、市场创造型、模仿竞争型。它们都有比较成功的代表性企业。当然，这四种经营模式都有其应用的条件条件。　　[关键词]技术创新；客户导向；经营模式
　　
　　一、题目的提出
　　
　　现代企业普遍面临的一个严重挑战就是如何进步企业经营业绩(包括持续成长、经营利润、市场价值等)。目前，关于这一题目存在两种具有代表性的思路：一是加强技术创新治理以进步企业的产品开发能力；二是强化客户导向理念以进步企业对客户需求的反应能力。事实上，技术创新和客户导向都被以为是企业竞争上风的重要来源。但是，在技术创新与客户导向之间存在着一些似是而非的争论与熟悉，有时甚至将两者割裂开来，从而导致企业经营走进误区。
　　在企业经营实践中，企业之间的竞争终极必然表现为产品的竞争。因此，通过技术创新进步经营业绩已经成为尽大多数企业的重要战略行为。研究以为，无论是在企业层次还是在国家层次，技术创新对竞争上风都有极其重要的影响。现实中，很多企业依靠技术创新获得了成功，但是能够持续获得成功的企业并未几见。1980年代以来，美国企业由于技术创新的失败而损失了数十亿美元，主要原因就在于企业的技术创新不能满足市场需求。调查表明，跨国公司以及其它很多成功的企业在研发上往往都有巨大的投进，于是，一些企业以为在研发上高投进就会有高产出。然而，增加研发资金投进并不必然意味着企业经营业绩的进步。无论是从整体来看，还是分行业来看，对于研发资金投进在中等水平和较高水平的企业而言，研发投进的差异并没有直接反映在经营业绩的差异上；而对于研发资金投进低于同业均匀水平的企业而言，其经营业绩往往也低于同业均匀水平。从这个意义上说，研发资金投进是进步企业经营业绩的必要条件而非充分条件。
　　企业经营的中心任务是通过为客户提供产品和服务而获得理想的经营业绩，这就要求企业的技术创新必须要体现在产品和服务上，而产品和服务终极又必须得到客户的接受和购买。因此，客户导向理念对企业经营也是一个极其重要的影响因素。但是，Bower和Christensen的研究表明，很多企业的失败正是由于它们过分顺从于现有客户。特别是当快速增长的客户需求能够为企业带来巨大的利润时，企业将有意或无意地忽略那些可能的颠覆性技术，从而导致企业失往市场的领导地位。另外，企业不仅要关注来自企业顾客的信息，还要关注来自非企业顾客的信息，由于非企业顾客是企业所在行业中的尽大多数，他们的需求与偏好及其变化趋势将是企业外部经营环境变化的主导气力，而外部经营环境变化将对企业经营战略产生决定性影响。很多企业经营失败，一个重要原因就是由于企业仅仅关注现实顾客、主流顾客或企业顾客的需求，而忽略了潜伏顾客、非主流顾客或非企业顾客的需求，以至于企业在整体意义上的顾客需求与偏好发生重大变化时，仍然在从事已经没有战略意义的资源投进。
　　总之，尽管技术创新是企业竞争上风的重要来源之一，但是假如没有合宜的经营模式，技术创新将无法有效地体现其市场价值；同样，尽管客户导向理念已经成为现代企业经营的基本共叫，但是，假如仅仅停留在以客户为中心的层面，那么当客户需求快速变化时，企业将很有可能落进经营模式陷阱。从这个意义上说，进步企业经营业绩既不是一个单纯的技术创新题目，也不是一个单纯的客户导向题目，而是一个战略层面的经营模式题目。
　　
　　二、企业经营模式的基本类型
　　
　　经营模式是指企业在关于市场如何运作的一系列假设基础之上的行为方式。一个成功的经营模式与过往的经营模式相比，往往代表着一种“更好的方法”。不仅如此，成功的经营模式还是最适合企业的“最佳方法”。经营模式的选择和构建往往取决于企业的战略逻辑。在如何获得和保持竞争上风题目上，企业通常有三种典型的思维方式：由外而内式、由内而外式、内外匹配式。对应于三种典型的战略思维方式，企业经营战略逻辑包括：环境决定型、企业主导型和互动整合型。在战略逻辑支配下，企业经营行为通常受其采用的技术创新方法和关于客户导向的理念有关。因此，从技术创新方法和客户导向理念两个维度来考察，现实中存在着四种代表性的经营模式：技术驱动型、需求满足型、市场创造型、模仿竞争型。
　　
　　1．技术驱动型经营模式
　　采用技术驱动型经营模式的企业往往依靠其强大的研发能力创造出突破性的产品，然后通过市场营销工作让客户了解、接受和购买企业的产品。这种类型的企业特别重视实验室的研究工作，力求通过技术创新获得可以受到保护的技术，并在此基础上不断地推出超越客户预期的产品。在客户导向理念方面，这类企业并不在意“请接近客户”、“请聆听客户的声音”之类的劝诫，由于它们以为客户的导向能力是有限的。因此，它们不愿意在产品开发之前征求客户意见，而是通过观察客户使用产品或接受服务时的行为表现，或者站在客户的态度上来开发产品，并且在产品推向市场以后听取客户反馈。在市场营销方面，主要依靠产品的早期接纳者、技术和时尚的追求者，通过消费者口碑进行产品推广工作。这类企业的典型代表有索尼公司。索尼公司不主张进行大量的市场调查，而是尽可能完善企业对产品以及产品用途的构想，并通过与消费者沟通、交流的方式，用新产品引导和教育消费者。
　　当然，采用技术驱动型经营模式是有着严格的条件条件的。第一，这类企业固然在客户导向理念方面较弱，但是，它们在全球已经有非常庞大的经营体系，在分析客户需求特点和趋势方面有着十分丰富的经验，而且他们是用最新奇的、最先进的产品来切进市场，达到引导客户需求的目的。第二，这类企业在开发产品方面并不是盲目的，而是基于客户价值进化矩阵分析企业产品开发的方向。由于对于客户来讲，成功的产品和服务传递着某种特定的核心价值，这种核心价值与其它价值要素的组合因不同的细分市场而变化，通常存在一个从低层次向高层次的进化路线。第三，这类企业往往基于主导设计(dominant design)来进步产品开发的效果和效率，降低产品开发的本钱和风险。主导设计是作为某种产品或服务的品质和特性的有机结合而被普遍接受的，这使得它成为市场中解决产品设计题目的隐含标准。
　　另外，采用技术驱动型经营模式可能会使企业存在着一定的经营风险。企业在技术驱动下开发出来的产品可能与现实中的客户需求不相匹配，尤其是可能存在着技术超前于客户需求的经营风险。例如，当康柏公司于1983年推出它的第一台个人电脑时，它的客户中大多数是高级的企业用户或者是沉溺于高科技的个人，因而对康柏电脑反映极佳。由于该产品不仅在技术上一流，而且其价格也比IBM的产品低15％。为了赢得竞争上风，IBM通过技术创新对康柏发起了进攻，康柏则不甘示弱进行反击。但是当IBM与康柏在不断地为增强电脑的技术性能而战时，大多数购买者变得对价格更加敏感。对于客户来说，电脑对用户的界面友好程度开始变得比最新的技术更加重要。因此，康柏与IBM之间的竞争导致两家企业生产出一系列对于大多数用户来说过于工程化和价格过于昂贵的产品，结果是两家企业都陷进了经营困境。
　　
　　2．需求满足型经营模式
　　采用需求满足型经营模式的企业通常是在了解客户需求的条件下开发和生产产品。它们以为，客户需求与偏好及其变化是企业能否获得和保持竞争上风的最重要的决定性因素，由于客户需求与偏好具有不断变化的内在属性，而企业的经营运作体系却具有相对稳定的特点。当企业提供的产品或服务以及提供这种产品或服务的方式与客户需求与偏好之间的适应机制被打破时，企业就需要通过创新来满足客户需求。毫无疑问，客户是市场竞争的焦点，也是企业利润的源泉。客户保持与开发对企业获得持续竞争上风有着十分明显的影响，甚至远远超过企业规模、市场份额、单位本钱以及其它很多通常被以为与竞争上风密切关联的因素，因此，了解和满足客户需求已经成为企业经营的最重要目标之一。这类企业最大的特点是客户导向理念较强，即将留意力主要集中在客户需求而不是技术创新上。在市场营销方面，主要集中在新产品的功能与特征上，并在市场竞争中进行检验和测试。
　　需求满足型经营模式在零售业、银行业、大众消费品行业等较为常见，这类企业的典型代表有宝洁公司。宝洁公司通常并不追求产品的突破性创新，只是根据市场的特点迎合客户需求进行一些小而有效的改变。例如，海飞丝和潘婷分别满足的是不同细分市场的客户需求，这些洗发水品牌有很多技术核心是一样的，他们只是进行一些小的改变，就可以成功地切人不同的细分市场。宝洁公司往往是在市场细分和客户需求已经十分明确的情况下，有针对性地进行产品定位，并且依靠强大的公司品牌上风推生产品。宝洁公司往往把了解客户需求作为他们的核心工作，它们建立了专门的市场调研部分，通过大量的市场调研来了解客户需求。甚至在很多情况下，它们并不只是自己派人往进行市场调研，还聘请很多外部的公司往进行市场调研。总之，宝洁公司在市场运作方面积累了十分丰富的经验和知识，他们非常了解客户的特点，可以用不同的产品或服务来满足不同市场的客户需求。
　　采用需求满足型经营模式可能使企业面临一定的经营风险。Slater和Narver将这种致力于满足客户需求的行为称为客户引导型(customer—led)经营哲学。但是，客户引导型经营哲学经常遭受批评，由于它可能导致企业萎缩的创新能力、短视的研发计划、混乱的业务流程等，终极导致企业经营失败。哈梅尔和普拉哈拉德也以为，客户以缺乏远见而著名，甚至当企业的创新威胁客户惯常的经营方式时，客户将以各种形式加以抵制。他们将这种现象称为客户独裁主义(customer tyranny)。很多优秀的企业在市场发生突破性变化时，往往会丧失行业领先地位，主要原因就在于，这些企业无法克服以往成功的束缚，总是将目标放在满足当前客户快速增长的需求上，以至于这些企业看不到新兴市场上重要的新技术。因此，采用需求满足型经营模式是有特定的条件条件的。以宝洁公司为例。宝洁公司在长期经营过程中，已经形成了一整套关于市场运作的方法体系，即满足客户需求是以相对比较完善的经营支持系统为基础的，否则，片面满足客户需求将使企业走进歧途。　　3．市场创造型经营模式
　　采用市场创造型经营模式的企业在客户引导(customer—led)和市场导向(market—oriented)之间力求创造一种动态的平衡。这种平衡代表着企业对满足客户需求的一种长期承诺：既有现实需求，也有潜伏需求；既被客户引导，也对客户引导，并通过开发创新型的解决方案以创造优越的客户价值。它们往往通过改变传统的战略逻辑来获取竞争上风。首先，它们以为产业环境是可以改变的，因而它们不是在既定的边界内通过技术创新寻求解决题目的方法，而是通过价值创新重新界定题目。其次，它们并不把竞争对手的行动作为自己行动的基准，而更加注重从竞争的所有因素中分辨出能够进步价值的因素，并把资源用以发现和提供全新的价值来源。第三，与很多公司通过不断进行市场细分并用更完善的定制产品来满足某种特殊需要不同，它们在客户关心的价值要素中寻找共性因素，而不是关注客户之间的差异。第四，它们不是以现有资源与能力为基础，而是以市场创造为目标整合资源与能力。第五，它们通常跨越现有的比较明确的产品和服务范围，以客户需求与偏好决定企业产品和服务，寻求客户所需要的整体解决方案。
　　采取市场创造型经营模式的企业十分重视技术创新的作用，但又不完全依靠于技术创新，而更加注重客户价值创新，即创造或引导全新的市场需求，甚至在没有突破性技术创新的条件下，仅仅通过客户价值要素重组而创造了新的市场空间。在客户导向理念方面，以客户为中心在企业战略定位中扮演极其重要的角色，但是，采用市场创造型经营模式对企业有着比“以客户为中心”更高的要求。由于完全实行客户导向，即通过客户的眼睛观察世界，在企业战略定位中是不完全的，它使得企业相对于竞争者的战略，往往采取一种反应姿态，而不是超前处理。市场创造型经营模式一般包括两个维度：一是激进的价值创新；二是独特的业务系统。钱·金和勒妮·莫博涅将企业创造新的市场空间的战略命名为“蓝海战略”。企业开创蓝海有两条途径：在少数情况下，企业可以开创全新的行业，就像eBay开创了在线拍卖行业那样；在尽大多数情况下，企业只需改变现有产业的边界，从红色海洋的内部开辟出一片蓝色海洋，如耐克公司就是典型。
　　采用市场创造型经营模式的企业十分注重客户导向与技术导向的互动整合，这种互动整合的出发点和回宿点是“客户需求的满足”而不是“企业产品的价值”。这是由于，所谓的价值回根结底取决于客户为企业提供的产品和服务所支付的价格。在这些企业看来，技术与市场并非一对矛盾的对立面，而是相互补充的两个方面。一般地，成功企业对客户在企业经营中的地位有着更为深刻的熟悉；同时，它们又夸大技术对市场的驱动作用，并把技术作为企业占据市场领先地位和获得持续竞争上风的重要因素。它们并不试图在客户导向和技术导向之间作出非此即彼的选择，而是致力于在两者之间进行互动整合，即企业不仅在客户需求的刺激或拉动下进行技术创新，而且通过技术创新来引导或激发新的客户需求。企业一旦成功地创造出某种新的产品或服务，不但可以满足客户需求，还将引来很多市场的跟进者，如同业竞争者、上游供给商、下游销售商等，这样，企业就创造出了新的市场空间。在市场营销方面，这类企业夸大公司品牌甚于产品品牌，即不把留意力集中在产品上，而是致力于打造公司强有力的品牌保护伞。
　　
　　4．模仿竞争型经营模式
　　采用模仿竞争型经营模式的企业主要通过复制市场领导者的成功产品，按照市场领导者制定的市场规则从事经营活动。这种类型的企业由于技术创新能力有限，而且无力或不愿在技术创新方面进行大规模投进，因而更注重采取模仿竞争的策略；同时，它们的客户导向理念也相对比较薄弱，即使愿意听取客户意见，也是仅仅出于尽快发掘市场领导者弱点的目的。这种经营模式的中心思想是，从竞争者那里抢夺一定的市场份额，甚至通过在某些方面比竞争者做得更好而获得竞争上风。由于市场领导者在产品开发和市场开拓方面已经进行了大量的投进，因此，采取模仿竞争型经营模式的企业更像是一个“搭便车者”，通过模仿行为而节约了大量的经营活动本钱。这类企业十分重视市场营销方面的工作，但它们不是夸大其产品在技术方面的特点和差异，主要是为了进步企业产品的着名度。现实中，采取模仿竞争型经营模式的企业不胜枚举。
　　对很多企业而言，模仿竞争行为是一种重要的战略选择。在高不确定性的条件下，它使企业在探寻新的市场利基的过程中，比开发一个新的市场空间面临较低的经营风险。采用模仿竞争型经营模式的企业需要回答以下三个方面的题目：第一，谁是企业的竞争者?第二，竞争者使用什么技术?第三，存在哪些满足客户需求的替换产品?一般地，采用模仿竞争型经营模式必须同时满足以下几个条件：第一，企业的技术水平能够满足客户价值创造的要求；第二，企业与竞争者产品的功能价值和经济价值具有一定的可比性；第三，不存在侵犯知识产权方面的题目。第三点与一个国家或地区的经营文化有关。例如，技术知识正在通过中介机构、供给商、客户等渠道在日本企业间广为流传(模仿或转让)，而不会使企业遭致诉讼。这种情况鼓励很多企业大胆采用模仿竞争型经营模式，并在企业间推动大规模、大范围的合作，从而促进产业整体提升，反过来又为企业提供了良好的经营环境。
　　从行业整体层面来看，模仿竞争型经营模式较之其它经营模式也许是更为普遍的经营模式。由于对大多数企业而言，在一个特定的时期内，要想通过技术创新或市场创造获得竞争上风显然存在着较大的困难。另外，模仿竞争型经营模式对很多企业也有着巨大的***。由于在客户需求及其特点不甚明确甚至还处于剧烈变化的过程中时，市场开拓者可能会错过最好的市场机会，这种最好的机会经常为技术不确定性和市场不确定性所迷惑。结果，最早进进者往往成为“先锋”或者“先烈”，即自己付出了巨大的代价而为模仿竞争者开拓了市场空间，或者随着市场环境的变化企业的投进仅仅获得了有限的回报。而且，在很多情况下，市场领导者无法保持其竞争上风。这是由于，随着市场环境的不断变化，模仿竞争者更能了解市场领导者的缺陷和不足，通常可以利用模仿竞争打败或消灭市场领导者。当然，模仿竞争者在盈利能力、竞争地位等方面也经常受制于市场领导者，因而也存在着很多经营上的不确定性。
　　
　　三、结论与启示
　　
　　如何获得和保持竞争上风是企业战略的核心内容。技术创新和客户导向都被以为是企业竞争上风的重要来源。但是，在技术创新与客户导向之间往往存在着一些似是而非的争论与熟悉。实际上，技术创新与客户导向既不是截然对立的，也不是完全融合的，企业要想获得竞争上风可以有多种方式和途径。从技术创新方法和客户导向理念两个维度来考察，现实中存在四种典型的经营模式：技术驱动型、需求满足型、市场创造型、模仿竞争型，并且都有比较成功的代表性企业。当然，这四种经营模式都有其应用的条件条件。
　　对我国企业而言，很多企业在理解和满足客户需求、制定和实施技术创新战略、组织和配置战略资源，以及用不同产品适应市场竞争的变化等方面，与跨国公司相比还存在着很大的差距。因此，了解和把握经营模式的本质内涵，对于我国企业选择和构建合宜的经营模式具有极其重要的意义。一方面，企业可以根据自身能力和市场环境的特点，选择最适合企业的经营模式；另一方面，企业也可以随着自身能力和市场环境的变化而在经营模式之间进行恰当的转换。例如，对新创企业或小型企业而言，由于在企业与客户之间的关系方面具有相对较低的自由度，因而可以先选择模仿竞争型经营模式；在企业进进成长阶段以后，可以根据实际情况考虑采用需求满足型经营模式或技术驱动型经营模式。当然，选择何种经营模式不能一概而论。如在企业成长的任何阶段，都可以采用市场创造型经营模式。
　　总之，企业必须寻求有利于企业长期生存和发展的经营模式。成功的经营模式未必要求企业创造全新的产品或提供全新的服务，它可以是对现有运作方法的改进或突破，为企业的目标顾客创造新的更高的价值；或者完全取代原有的已经不再适应市场竞争要求的方式与途径。需要指出的是，在寻找和创建企业经营模式的过程中，不必一味夸大企业能力与外部机会之间的匹配，相反，在很多情况下，创造一种由企业现有资源与战略意图之间的不匹配所产生的张力也许是企业培育和发展企业能力的首要任务。

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