现代企业实施ＥＲＰ系统存在的题目及对策

现代企业实施ＥＲＰ系统存在的题目及对策

面对加进WTO带来的机遇和挑战，越来越多的现代企业意识到要利用信息技术来增强竞争能力，以应对世界跨国公司的全面竞争，ERP(企业资源计划)就是大多数公司所选择的重要工具之一。可以说，企业信息化是中国国有企业增强国际竞争力的关键因素之一，而企业信息化的核心就是ERP的导人。然而，作为一个治理工具，目前，ERP在中国企业当中实施的情况却并不如人意。占有关资料统计，在所有的ERP系统实施项目中，一般只有10％～20％能定期、按照预算成功实施，实现系统集成：约有30％一40％的系统没有实现系统集成或只实现部分集成，约有50％的实施项目遭到失败。而在实施成功的10—20％中，能够使企业明显见效的可能更少。因此，制约ERP实施成功的因素有哪些，如何实施才能确保ERP项目成功等等，已成为IT专业职员所要关心和研究的重要课题。　　一、实施ERP系统存在的题目
　　1．治理观念转变滞后。ERP系统的实施不仅仅是一个汀项目，更是一个治理项目。但大多数企业的高层治理职员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，以为ERP系统的实施是纯技术题目，是信息技术职员的任务，而与治理职员没有多大关系，结果在选择系统和实施系统时因缺少治理职员和业务职员的积极参与而步人误区。
　　2。制定规划存在误区。企业在实施ERP时，都会有整体规划，它的出台需要企业为此成立一个专门小组。这个小组应该包括信息、销售、财务、计划、企管、劳资、人事、供给、生产等有关部分的专业职员。企业在作整体规划时，经常会陷进两个误区。一是企业由于自己的人才有限，经常采取由IT公司来为自己做规划的方法。这样做的弊病是做出的方案很可能会脱离企业实际。第二个误区是企业想一劳永逸，实在这是不可能的，汀技术变化非常快，企业的业务种类及范围也会随着企业的建设和发展而经常变化，这就要求企业的ERP系统也要做出相应的改变，否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展。按现在的情况来看，企业IT系统整体规划最适合的时间段应该在3—5年，假如考虑时间过长，一方面会造成人、财、物的浪费，另一方面会使应用职员产生厌烦心理。
　　3，不能更好地结合企业实际。选择适合企业特点的ERP治理软件，是ERP实施成功的基本条件。企业在选择ERP软件的时候，应该着重从本企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供给商的实力与信誉、合适的价格以及利用现有网络资源的有效程度等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期、实施周期及难度等。在项目实施中，有很多企业由于没有很好地考虑企业实际，而是过分地注重ERP软件本身，从而造成了实施时间、二次开发或用户花时间过长而影响了效益的兑现。
　　4．ERP是万能良药。ERP是企业治理的重要工具，它在企业的治理中起到计划与控制的作用。ERP软件供给商提供的软件一般包括：采购治理、销售治理、库存治理、生产治理、人力资源治理、物料需求计划、车间排产、项目治理、财务治理等治理模块。假如企业迫切要求考勤治理、CAD(计算机辅助设计)、自动控制、办公自动化治理等其它治理项目，这时最好不要选择ERP软件，由于任何一种软件都有它的应用范围，就象一台先进的机器设备，有它自身的使用范围和用途一样。我们从未见过用电视机来洗衣服的人，但在选择软件的时候犯类似错误的人却很多，他们要求软件无所不能，能解决企业的所有题目。更有甚者在一些亏损企业，领导以为只要实施了ERP企业就一定能够扭亏为赢，这些观点都是片面的。
　　5，对实施ERP投进不足。ERP是一个治理项目，它需要企业投进大量的人力、物力和财力。ERP系统是一种新兴的“治理工具”。因此，人们往往对它抱有幻想，以为只要投进较少的资金，加上几个微机职员便可以实现ERP了。这样的想法和做法都是错误的。ERP的实施对于企业来说是一种治理革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投进。这里的人力投进包括各个业务口的治理职员、操纵职员和对这些业务口能起到协调和控制的有关职员。在实际实施中，很多企业因效益题目、治理题目等诸多原因停止或终止了资金的投进，使ERP项目的实施中途而废，从而造成了更大的浪费。
　　6．业务流程重组实施难度大。ERP以优化规范的业务流程为条件，因此要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，往除冗金和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和治理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化治理，进步治理效率和对客户的快速反应能力。由于业务流程重组会改变企业现有习以为常的业务工作模式，必然会涉及到部分职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的题目，而且新的治理方式对职员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。假如企业不能妥善处理这些题目，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处。
　　7．“一把手”没到位。实施ERP项目被称为“一把手工程”。“一把手工程”是指高层领导在理解ERP的基础上，领导、指导并参加ERP的实施，解决ERP实施过程中的部分协调等题目。现实情况是，有很多企业领导仅仅是停留在口头上和形式上的支持，结果是治理、协调没到位，资金使用没落实，这些企业的ERP项目是不会实施成功的。假如“一把手观看，二把手反对，三把手支持，四把手积极”的话，那么至少不会更有效地推进ERP的实施。
　　8．不重视数据的正确性。ERP软件是企业治理非常有效的工具，它运行的基础数据来自企业。真实可靠的基础数据，将运算出科学的结果；不正确的基础数据，将运算出不正确的结果。有很多企业往往为了一时的“高效率”，提供了不正确的基础数据，这样会造成整个项目的失败。
　　9．工作中急于求成。ERP的实施要有一定的周期，任何急于求成的想法和做法做法都是错误的。ERP的实施不同于企业MIS系统，前者是一个企业计划与控制的有机整体；后者是一个个相对独立的子系统。假如把ERP的实施看成是各个MIS系统的简单罗列，这样的ERP实施工程是不会成功的。
　　10．不重视数据的正确性。ERP软件是企业治理非常有效的工具，它运行的基础数据来自企业。真实可靠的基础数据，将运算出科学的结果；不正确的基础数据，将运算出不正确的结果。有很多企业往往为了一时的“高效率”，提供了不正确的基础数据，这样会造成整个项目的失败。
　　二、ERP实施过程中的几点建议
　　1．实施前要加强培训工作。培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的困难。首先，要加强企业领导层的培训。让企业的中高层领导对企业治理信息化，对ERP有充分而正确的理解，只有这样才能赢得企业决策层的积极参与和支持，从而确保ERP项目的顺利实施。其次，要加强ERP业务技术骨干的培训，这是ERP顺利实施的技术保证。在系统实施前，对他们进行必要的系统软硬件操纵培训。在实施过程中，要让他们直接参与数据的采集、熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行维护及二次开发中发挥作用。再者，要加强各种业务治理职员的培训，从而确保录进数据的正确性。要有计划地对广大业务治理职员，如财会职员、生产计划员、购销职员、生产统计员、仓库治理员等进行贯串于ERP系统实施全过程的培训。
　　2．明确需求和实施重点。企业必须明确自己的需求和实施重点。从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争上风。既要考虑企业今后的长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的题目。而对企业可以通过ERP系统解决的题目，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。
　　3．要有治理咨询专家的参与。企业在预备实施ERP系统之前，需要请治理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和治理中的薄弱环节及存在的核心题目进行诊断，分析企业最需要什么样的治理和什么样的治理软件，并对企业员工进行治理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请治理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和治理。
　　4．要重视标准化工作。信息标准化工作是ERP系统建设的基础工作，是实现信息共享、数据交换、数据库设计、应用软件设计和系统建设的保证。信息标准化工作主要包括信息代码标准化、数据源定义标准化，技术规范标准化、信息技术应用平台标准化和业务流程标准化等内容。
　　5．软件的选择应以治理职员为主。正确选择软件类型是ERP系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以治理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。
　　6．对实施的风险性要有正确的熟悉。ERP系统的应用是一项高风险、高投进项目，成功与否受到诸多因素的影响，从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险，诸如环境风险、软件风险、实施风险等等。因此企业有必要对风险有充分熟悉，建立一套行之有效的风险治理机制，控制风险，进而降低风险，从而进步ERP系统的实施成功率，终极进步企业的治理水平。

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