企业经营活动的战略适应性研究

企业经营活动的战略适应性研究

摘 要 经营活动的战略适应性可增强歧异性或降低本钱，具有价值性、不可模仿性、优越性、独占性等特征。它能创造竞争上风，同时，亦能增强竞争上风的可持续性。另外，业务流程整合或再造是企业经营活动战略适应性的实现和增强的必由之路。
　　关键词 战略适应性 歧异性 竞争上风 业务流程

1 经营活动的战略适应性的提出
　　随着全球一体化进程的加快，企业经营环境的复杂性和不确定性达到前所未有的程度。竞争无处不在、无时不有，而且日益表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。企业要在这样竞争环境中取得胜利，必须拥有相对竞争对手的上风地位和上风实力，获取竞争上风并使其具有可持续性，就是使企业经营活动具有战略适应性。
　　西南航空公司主营民航运输，其顾客是商务旅行者、举家外出者以及学生。该公司只提供中等规模城市间的短途、低价位的区间服务，以及大城市的转机服务。其每一航班的班机都是一架“波音737”；旅客不通过旅行社而是电话订票；机上无头等舱，从而可增加较多的座位；取消餐饮服务，从而减少服务职员，增加座位，着陆后可节省15分钟的清洁时间；不提供行李转机服务，使之避免从事延缓其它航班航线内部的行李运输；力求避免从事大型机场业务，并且不飞远间隔的航线等等。因此，西南航空公司逐日发出的众多航班以其低廉的用度，吸引了那些比较在意航班价位、原本将乘公共汽车或自己驾车外出的旅行者，以及那些力求方便、原预备乘其它航线提供的全程服务航班的旅行者。西南航空公司取得成功的关键是什么呢？其答案是：该公司经营活动的战略适应性使自己赢得了一个独特的和有价值的竞争上风，为公司创造出真实的经济价值。
2 经营活动的战略适应性的涵义及其类型
2.1 经营活动的战略适应性的涵义
　　经营活动的战略适应性是通过业务流程整合或再造使企业经营活动体系内各项活动内在一致、互为补充、互为加强，从而增强企业的竞争上风。它具有以下三层含义：
　　（1）它涉及企业全部经营活动。即企业整个业务流程，而不是其中一项或几项活动，并且夸大每项活动是很重要的。企业的价值链上的每一环节能够对企业的竞争上风产生重要，缺少其中任一项经营活动将削弱企业在市场中的竞争地位和上风。
　　（2）它要求企业经营活动内在一致。即互为补充和加强，不是简单的加总，是“1 1＞2”的放大效应的具体体现。也就是说，各项活动的相互作用和影响，能产生远远大于单项活动的简单加总的效益。这是由于单项活动无法产生效益，更谈不上其效益大于融各项活动为一体的效益。
　　（3）它更关注企业经营活动内在联系以及业务流程整合或再造。其结果是增强企业可持续的竞争上风，为企业创造最大价值。根据迈克尔·波特的竞争上风的价值链可知，对企业价值链上的每项业务活动进行整合或再造除掉不必要的活动，增加必要的活动，并对各项活动进行必要的整合，只有这样，才能增强企业的竞争上风。
2.2 经营活动的战略适应性的类型
　　（1）经营活动与总体战略的简单一致性。这是最低层次的战略适应性，它要求企业所有经营活动与本钱领先战略、歧异化战略等一致。只有这样，才有利于企业总体战略的实施、企业战略目标的实现。如员工的利益与本钱降低挂钩等活动在一定程度上与本钱领先战略相一致，诸如此类的简单一致性确保了经营活动的上风的积累，确保了上风不会受损或自行取消，使战略更易于向顾客、员工及股东传播。
　　（2）经营活动的互为补充和加强。这是较高层次的战略适应性，企业经营活动并非是独立的活动，它们是相互依存、相互加强的活动。它要求企业任何一项活动的实施都要朝有利的方向影响本钱或其它活动，例如，购置质量好、预先剪切好的钢板可使生产简化并减少废物；改进时间安排，可以减少销售职员出差时间或交货车辆运输时间；更优的维护保养可改善机器制造的公差等等。
　　（3）经营活动的整合优化。这是最高层次的战略适应性，企业经营活动的整合优化就是让企业所有经营活动的相互影响和加强达到最佳境界。同一经营活动可能有多种完成方式，其中有的完成方式阻碍其它经营活动的完成，有的促进其它经营活动的实施。企业经营活动的整合优化要求以经营活动最佳实施方式来完成各项活动，以求企业价值最大化。另外，某一经营活动的变化可消除从事其它活动的需要，亦即消除多余活动，减少本钱用度，如改变产品设计，可减少或消除对售后服务的需要或使顾客自己从事服务活动成为可能。
3 经营活动的战略适应性是企业无形战略资源，能创造和维持竞争上风
　　著名的战略学家迈克尔·波特在产业的竞争气力模型“供给商、竞争者、购买者、潜伏进进者、替换品”的基础上，提出了基本竞争战略（Generic Strate?鄄gy）即总本钱领先战略、歧异化战略和集中一点战略。无论采用哪一基本战略，企业均需拥有属于自己的战略资源。而战略适应性可使企业的经营活动歧异化或降低本钱，或者兼而有之，它具有战略资源的四大特征：①价值性。经营活动的战略适应性能为客户创造价值，前述西南航空公司的经营活动具有较强的战略适应性，从而为顾客带来高便利、低本钱的溢价。与此同时，亦能为公司本身创造了价值；②优越性。经营活动的战略适应性是企业各项活动的内在一致及互为补充和加强，是各项活动的整合和优化，是“1 1＞2”放大效应的体现，因此，较竞争对手而言具有优越性；③不可模仿性。经营活动的战略适应性通过创造强有力的连锁性把模仿者排除在外，是企业本身内在的，内化于企业组织之中，很难转移，更难以复制，竞争对手能模仿经营活动体系中一两项活动，但是很难模仿连锁性较强的经营活动体系。这是由于，模说明书项活动即使有较大的可能性，但模仿经营性活动体系的综合概率却很低（当a＜1，n越大时，an就越小于a﹚；④独占性。战略适应性内化于企业组织之中，被企业完全占有，很难被竞争对手剽窃。因此，经营活动的战略适应性是一战略资源，又由于它表现在为非物质形态，是无形的，因此，它是企业的无形战略资源。一切构成企业真正竞争上风，特别是长期上风的战略资源均是无形的。在不确定性环境中，各种有形资源的规模及以其为依据的生产规模将不再是企业获取并维持竞争上风的决定性因素，而那些看不见的资源如经营活动较强的战略适应性、企业组织及员工的能力、企业技术创新与市场创新的机制、顾客忠诚度等等，才是形成竞争上风的真正资源，这些资源的性质复杂，富有战略意义，是企业及其员工长期学习过程的结晶，具有价值性、优越性、不可模仿性和独占性。任何企业以追求有形资源扩张的方式来赢得长期竞争上风的努力，将是徒劳的，只有通过组织与员工的学习、创新以培养诸如经营活动的战略适应性等无形战略资源才是企业制胜之本。
4 经营活动的战略适应性的实现和增强
　　业务流程整合或再造是经营活动的战略适应性的必由之路，它包括流程本身的调整、流程的延伸、流程的信息化等。
4.1 流程本身的调整
　　流程本身的调整包括经营活动的整合、分散、废除以及活动间关系的突破。活动的整合是将分工所形成的复杂流程进行回并，使复杂流程简单化；活动的分散，与活动的合并相反，是将某一专业职能分散到相关专业中往，取消原有的专业活动；活动的废除，是指对于不创造价值，或投进产出比偏小的活动尽可能精简；活动间关系的调整，是利用并行工程将串行的活动变为并行的活动。通过上述四种办法，可以进步流程的运行效率，增强经营活动的战略适应性。
　　流程本身的和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是增强经营活动的战略适应性的出发点，同时亦有利于改善企业经营活动的基础工作。联想在实施ERP的过程中总共清理、规范和优化了77个业务流程，依此改变了某些原有的经营活动方式或者不规范的习惯，增强了经营活动的战略适应性。不过，总体上我国企业进行流程整合或再造的实践还不够。
4.2 流程的延伸
　　业务流程的整合或再造要注重业务流程的完整性。它不仅是企业经营活动的整合和优化，而且要把企业的业务流程延伸至供货商、经销商和顾客那里。这样，企业才能从利益相关群体那里获取有价值的信息，如市场的要求、偏好和材料供给等等，从而形成利益同一体。特别夸大的是，业务流程再造要以顾客为导向，某种意义上说，业务流程再造就是为顾客的利益重新建造公司。在市场条件下，企业的生存与将直接取决于它为顾客创造的价值的多少，能否终极让顾客满足。同样，业务流程再造要想达到经营绩效的改进，就必须使改造后的流程能够以更高的效率、更快更好地满足顾客不断变化且日趋个性化的需求。也只有这样，企业才能增强经营活动的战略适应性，例如，沃尔玛在实施流程整合或再造之后将供给商、商家和顾客均纳进企业的核心流程之中。
4.3 流程的信息化
　　信息技术为业务流程再造提供强有力的手段，信息技术与流程再造之间是一种互动关系，二者的有机结合才能产生最佳的效果。正如哈默所说：“信息技术是业务流程再造的必要条件，假如没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦话。”流程的信息化有利于实现信息共享、加快流程速度，进步工作、活动的正确及效率，从而增强经营活动的战略适应性。
　　总之，企业的流程再造是以顾客利益为出发点，对企业现有的业务流程进行重新设计或改造，以使流程本身能够在本钱、时间、质量、增值能力或创新能力上获得积极的改进。通过流程再造，可以使企业更有效地利用组织现有的资源和能力，并为企业创造出能够更有效地生产出组织能力的某些重要流程。因此，业务流程再造能增强企业经营活动的战略适应性，是企业获取和保持市场竞争上风的一种根本途径。

1 [美]丁·佩帕德，P·罗兰.业务流程再造[M].北京：中信出版社，1999
2 迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争上风[M].北京：华夏出版社，1997
3 甘华叫, 姜钦华.合争[M].北京：国际广播出版社，2002.
4 梁江, 刘冀生.试论战略管科的框架及发展趋势[J].中国软，2002(6)

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