论创业企业的文化建设

时间：2024-07-26 22:20:42 企业管理毕业论文我要投稿

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论创业企业的文化建设

摘要初创更多的是考虑如何生存，而忽略了企业文化的创立和治理，以为企业文化建设是企业起来或大企业的事。然而企业文化建设从创业期开始，将起到事半功倍的效果。由于企业处于初创期，企业文化不要急于过早的定性，而是要做到沟通企业愿景，来逐步明确企业核心理念，并通过加强企业文化的执行力来实现企业文化的良性发展。
关键词初创企业企业文化创业团队愿景
　　创建一个企业，更多地会考虑到资金的筹集、工厂的建设等前期工作，以及如何开展业务等这些所谓的眼前如何生存题目。很多企业也以此为理由，不谈企业文化的创立，更有人以为企业文化只是企业发展起来或大企业的事，初创企业不应分心往关注企业文化的建设题目。
　　但事实并非如此，企业文化是随着企业最初的创立而产生的，企业自诞生之日起就同时有企业文化的存在，只是看创业者是否善于创立、治理企业文化。我们知道，企业初建，万事皆新。尤其是新班子、新员工来自五湖四海，每个人都带着各自过往的经历和原单位的文化。这一时期，是多种文化交融和碰撞最为激烈的时期。假如没有主导性的企业文化对各自的思想和行为进行规范，企业就难以形成同一意志、同一规范和同一行动。因此，企业初建时期，就必须把企业文化建设与厂房、设备等硬件建设置于同等重要地位进行综合统筹。同时也应看到，企业初建时期也是企业文化建设本钱最低的时机,这是由于初建时期的企业文化没有定型，尚处在发育时期，没有变革的阻力，一张白纸可以勾画最美的图画。宏基电脑董事长施振荣以为，企业文化不是一次运动，用两三年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，由于大了一后，再往建设企业文化就比较困难了。看来初创企业一开始就将企业文化写进日程，将对未来的企业发展起到事半功倍的效果。国内的一些新建企业，创业伊始，在治理上就抓两件事：一抓国际质量保证体系建设，二抓企业形象建设，并通过这两项工作带动企业的全面治理工作，这种经验很值得鉴戒。娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的进程，终极形成了比较完整的“家”文化系统。
　　对于刚成立不久的企业，不像发展起来的企业，企业经验理念、价值观等在创业者的心目中只是一个模糊的概念、雏形，并没有形成，谈不到加以确立和推广，更谈不到加以审阅和重塑。初创企业的企业文化建设与成长发展起来的企业的企业文化建设将有本质的区别。进行系统的企业文化建设，除了要花费大量时间和精力来塑造明确的理念体系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导进和重塑，这些都需要投进大量的人力、物力和财力。而对于初创企业，没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作。但也并不是说不进行企业文化的创立和建设，这个时期是文化形成的关键阶段，必须找准核心理念，为企业长期发展奠定思想基础。对于初创企业，企业文化建设应做好以下几个方面的工作。
1 揭开企业文化的面纱
　　国际很多的着名公司的品牌无不来自其背后具有辐射性企业文化的支持，如可口可乐的美国文化、劳斯莱斯的贵族文化、万宝路的牛仔文化、白兰地的田园文化、当劳的温情文化等等。因此，创企业就是创文化，企业是否真正创立和发展成功，就是看是否打造了强势的企业文化。没有企业文化作为根基，企业就不可能基业长青。而处于初创期的企业，首先熟悉到企业文化建设的重要性和企业文化对企业的真正作用，这其中需要创业者自身的和引导，也可请或往参加具有实战经验的企业文化专家的讲解，最好是让大家有机会到同行业着名的企业往参观学习别人在企业文化建设方面好的经验。这样可以让大家同一思想，对企业文化建设形成共叫；可以避免一开始大家就抵触或盲目的服从，造成企业文化执行不力，企业文化与治理、战略的脱节。
　　在同一思想中，有个观点必须树立起来，那就是企业文化是可操纵的，是一个有计划、有执行、有评估、有调整、有变革、有升华的体系，而不是“无为而治”、而成的。这对创业者尤为重要，有时候听到一堆高深的企业文化“玄学”就可能会放弃创业初期建立企业文化的想法。“等发展了再说吧”，这也是一种错误熟悉，由于创业期不着力创造强势的健康企业文化，企业便会滋生一种潜伏的负面的企业文化，这种文化的反作用力会吞噬你创业中的很多经营成果。
2 创业团队要加强沟通，取得利益共同点和价值导向的一致性
　　创业团队是创建企业的关键要素。在现实中，创业团队成员由于经营理念与方式的不一致，团队思想没有同一，有些成员不认可公司的目标和策略价值，产生恶性冲突，导致创业团队解散，这种现象比比皆是。因此，团队成员之间的充分沟通、交流，这不仅可以避免团队的解散，更主要的是通过沟通，可以形成同一的价值观，有利于企业价值观的形成和完善。
3 沟通愿景，逐步明确核心理念
　　初创企业的企业文化是在摸索和形成过程中，大可不必急于定论自己的企业文化，真正属于自己的企业文化形成还需假以时日。但企业必须要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就不知道自己要做什么，发展比较盲目。
愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标——明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们***澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。20世纪50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最着名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很轻易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通、达成共叫。假如没有规划共同愿景，战略治理很轻易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部分间的变革由于没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲看，这是战略治理必不可少的一环，也是初创企业创立企业文化的核心。
4 创业者要公道发挥文化缔造者的功能
　　造就企业文化的通常就是企业的创始人或者最高治理者，他（她）的行为和其思维模式也就奠定了这个企业的企业文化模式，也就是说企业文化一部分是创始人的人格化。所以说创始人对本企业文化的是决定性的，当一个新的企业成立后，创始人的治理思路以及言行举止就已经开始打造这个企业的文化，对整个公司的企业文化已经开始产生具有决定性的影响力。
《哈佛贸易评论》主编、美籍华人博士忻榕指出，企业文化就是老板的文化，企业文化取决于老板，尤其是创业老板，不仅在，西方也是如此。在企业的创业初期，企业文化力就是创业者个人能力的文化，这个时期企业老板或创业者在企业的决策中起到了舵手作用。例如万科王石的理性赌博带来了超前的制度设计；华为任正非的“君主立宪”使得权力结构半开半锁；联想柳传志的大刀削藩化解了四次***；海尔张瑞敏的权力神化下的隐忧；长虹的强人、独缺纠错机制等等，这些老板的文化思维和行为风格界定了企业文化初期的形式，也是老板个人能力的一种展现，基本上代表了整个企业的文化风格。我国90％以上的企业，尤其是中小型的民营企业文化现状就是这样。企业的文化力只是一种朦胧而模糊的雏形，没有人往留意或它，只是觉得老板能把企业做好，老板的能力强，大家就在他的影响下，向他或模仿，老板说什么就是什么。这就要留意，一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞***，造成组织中弥漫着个人至上的气味，这种神化的结果不但不利于企业文化建设，反而是企业中的一个毒瘤。
5 注重企业文化执行力
　　经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。
　　（1）领导团队身体力行，要带头实施执行文化。假如共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是天天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”。从根本上说,企业文化要靠天天的决策、做事、待人的来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共叫，让大家行为一致，形成上风文化，形成强势气力文化执行理念的塑造，需要高层们的以身作则，真正成为执行文化的先行者和推动者，并且有文化组织变革的勇气和决心。
　　（2）绩效治理与薪酬文化要服务于企业所想要确立的理念，使员工的业绩与激励的方向一致。对于精神层面的东西，假如不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信仰共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明，新的战略是如何帮助他们进步工作绩效，使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意往坚持这种价值观。
　　（3）创立大团队精神。团队精神是一种富有合作精神的良好职业境界。很多企业的文化夸大团队精神：不仅仅是对自己的工作负责，还要主动协助他人和组织实现整体工作目标，使资源发挥出最大的效益。对于初创企业，建立团队精神尤为重要，这是由于企业在初创期，部分之间和岗位之间的职责并不太清楚，导致部分之间和岗位之间相互推脱责任、相互扯皮、相互抱怨，丧失团队合作精神。针对这种状况，企业在进行员工考核时，要注重团队激励，加大团队精神的考核，并作为企业奖励和提升发展的重要依据，使治理制度的“硬”治理与企业文化的“软”治理有机结合起来。
　　（4）要注重和倡导创新学习。企业从创立的第一天开始就需要把创新学习提升到重要地位，企业文化不是短期可以收到成效的，需要积累和沉淀。创新学习型文化可以打破固步自封、停止不前的局面。很多企业，在初创期取得了一点成绩，就停止学习,喜欢谈论过往而不是未来，这是企业开始衰亡的标志。实际上，企业文化也是处于不停的发展和演化中的。创新型学习企业文化就是要取消各种界限、官僚层级和妄自尊大的习惯，创造一个信息共享的开放性环境，要不断奖励创新带来的成果，使员工能够体验因变革而带来的学习兴奋感和巨大能量，把工作成为一种“带薪的愉快学习过程”。

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2 黎群.企业文化建设100问[M].北京：出版社,2004
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