如何构建供给链同盟中合作伙伴的战略关系

如何构建供给链同盟中合作伙伴的战略关系

摘要：在经济全球化趋势下，企业间的竞争方式发生了巨大的变化，战略同盟越来越多地被企业所采用。战略同盟能否获得成功，同盟伙伴选择是个关键因素。本文提出一种战略规划框架，并在此基础上结合供给链的网络结构模型分析了供给链同盟中的合作伙伴关系。　　关键词：供给链同盟 战略规划 合作伙伴
　　
　　当今企业与供给商、生产商、销售商、顾客的合作关系越来越密切，企业间的竞争不再是原来那种单个企业的竞争，而是一条供给链与另一条供给链的竞争。在这种竞争环境下，任何企业都不可能完全孤立地长期开展生产经营活动和取得长期效益。企业要想保持持续竞争上风就必须与不同组织和企业进行合作，形成各种社会关系来获取和交换各种知识、信息和其它资源，实现上风互补、知识和信息共享、风险分担、利益共分，获取持续竞争上风。这就迫使各企业必须通过战略同盟，以上下游合作伙伴的资源和能力作为杠杆，充分发挥供给链的整体效能，才能有效参与市场的竞争。
　　目前利用战略同盟实施供给链治理的模式主要有供给链治理库存（vendor management inventory）、联合计划和猜测库存（collaborative planning and forecasting replenishment）、第三方物流（third-party logistics）、第四方物流（fourth-party logistics）以及合同制造（contract manufacturing）等几种类型。但是在实践中，研究表明有61％的企业同盟要么完全失败，要么在合作的晚期也失败了。而在所有影响战略同盟成功运作的因素中，最重要的便是合作伙伴的选择。战略同盟能否获得成功，同盟伙伴选择是个关键因素。本文在提出一种战略规划框架的基础上结合供给链的网络结构模型分析了供给链同盟中的合作伙伴关系以及恰当选择合作伙伴时应考虑的因素。
　　
　　供给链同盟的战略规划框架
　　
　　供给链同盟是指在同一条供给链中企业之间形成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。通常企业加进同盟是为了暂时填补能力或经营组合上的空缺、缺陷。因此企业在加进某个供给链同盟之前，必须审慎地规划其供给链战略同盟框架。
　　国外学者在这方面已有相关研究，比较有代表性的有Pettigrew的战略变化框架和Parkhe的战略同盟框架。Pettigrew的战略变化框架夸大了战略变化过程中的三个方面：内容、关联因素和过程。Pettigrew以为战略变化过程是由关联因素的变化而连续形成的，然而，由于关联因素的丰富性使得企业无法理解并预见同盟的终极效果，因此，这一变化过程不会沿着一条直线或易于识别的序列阶段前进，而是动态的、持续的、反复的、不确定的。Parkhe的战略同盟框架则夸大了战略同盟中的“硬”的和“软”的两个方面。“硬”的方面是指战略同盟的动机，合作伙伴的选择和识别、控制和冲突治理以及同盟的稳定性和绩效。“软”的方面是指协作关系中的核心行为变量：容忍、信任、机会和互惠。企业之间自愿协作的本质是通过相互容忍所达成的合作，万一某种机会丧失时，只有存在互惠行为和相互信任，容忍才有可能。Parkhe以为协作关系中的核心行为变量是受到企业之间的差异性（亦即伙伴之间的内部关联因素）的影响，这些行为变量会影响企业对从相互合作中盈利的远景的看法，并对当前的互惠行为产生影响。因此，伙伴之间的协作或冲突都有促进作用，同盟的结构和绩效会影响同盟的绩效。本文所提出的供给链同盟战略框架是对上述两个框架的集成。如图1所示。
　　
　　在企业预备实施供给链同盟并进行战略规划时，该框架有助于企业对应考虑的主要题目的理解，这些主要题目是指伙伴的选择，伙伴关系的范围，供给链治理类型的选择、反馈机制、解除合作的程序及条件值等等。
　　
　　供给链同盟的合作伙伴关系
　　
　　在所有影响战略同盟成功运作的因素中，最重要的便是合作伙伴的选择。固然战略同盟有可能为所有的合作伙伴创造一个双赢的机会，但其失败率却一直居高不下，介于50%—60%。战略同盟失败的一个主要原因与伙伴的选择有关。而在过往一些年中，这—部分并末引起治理者的足够重视。2001年一项对美国750位CE0的调查显示，有关同盟伙伴选择的部分在同盟经验中最为薄弱。2002年一项类似的调查以后．众多企业在战略发展、控制、执行以及合同谈判等方面取得了长足的进步，但在同盟伙伴的选择技巧方面却没有太大的发展。固然引起同盟失败的原因有很多，但多数研究职员都以为糟糕的伙伴选择是最重要的一个原因。大量同盟的失败都可以解释为在这一关键领域缺乏专业能力。传统的选择合作伙伴的方法存在—定的缺陷，因而必须在选择合作
　　伙伴方面发展一种新方法．不仅要选择正确的合作伙伴，而且要建立开放的合作关系。
　　在新的竞争环境下，供给链合作关系夸大长期的战略协作，夸大共同努力实现共有的计划和解决共同题目，夸大的是相互之间的信任与合作。国内外有不少学者对此研究出一些评估方法。如Sierra建议用“3C”的指导思想来选择伙伴，即相容性（Compatibility）、接受力（Capability）和承诺（Commitment）。相容性已被广泛、深进地探讨过了；而接受力，Sierra建立成灵敏性、意愿性和能力三方面来测试候选者；承诺是另一个重要因素，由于即使伙伴有接受力和相容性，却不愿意投进时间、精力和资源来测试伙伴的承诺程度。在此，主要结合战略框架，从合作伙伴的战略意图，同盟企业间知识的相容性及其学习能力，企业文化，领导风格与组织结构等方面考虑合作伙伴的选择题目。
　　
　　合作伙伴的战略意图
　　选择合适的合作伙伴要求企业尽可能多地了解未来的合作伙伴，其中最重要的便是它想与本企业形成同盟的战略意图。不同企业加进同盟的战略意图有所差异，有些是想通过同盟获得技术知识，有些仅仅只是一种缓兵之计，借以赢得时间，达到其竞争的目的。
　　企业可以从以下几个途径获知未来合作伙伴的战略意图：比如说该企业在其某历史上作为某个企业同盟的一员如何运作的，以及它的可信度。行业分析家们所提供的关于该企业假如成为合作伙伴将如何表现，它们目前所采用的战略，以及它们未来的竞争目标等等信息。同时，专门为企业提供高级治理职员招聘的猎头公司也是一个很好的信息来源。通过公然表露的行业相关数据、贸易记者和他们所写的文章也是了解企业战略同盟意图的一个信息来源。
　　
　　在了解合作伙伴战略同盟意图的基础上，可以根据合作伙伴在供给链中的增值作用和他的竞争实力，将合作伙伴分类（合作伙伴分类矩阵见图2）。在实际运作中，应根据供给链中核心企业不同选择目标、不同价值取向、选择不同类型的合作伙伴。对长期合作需求而言，应选择战略合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴即可，以保证本钱最小化；对于中期需求而言，则可根据竞争力和增值作用对供给链的重要程度，相应地选择有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴。
　　
　　知识的相容性及其学习能力
　　供给链战略同盟的成功也依靠于伙伴之间交换战略资源和知识，同盟中的企业能以彼此的能力作为杠杆来增强供给链的竞争力。尽管资源和知识的共享是任何战略同盟的必要条件，但是资源和知识的获取还是非常依靠于伙伴的战略意图和企业之间知识的相容性。
　供给链的高效率运作最基本的要求是各成员间在知识方面具有相容性。各成员的知识水平要求具有协调性和互补行，一旦供给链中存在成员在知识方面不能达到其他成员要求时，其提供的产品或服务就不能满足其他成员的要求影响终极产品或服务的质量和性能。这就给伙伴选择提出了新的要求，必须考虑合作伙伴与自身在知识上的相容性。主要是知识上的差异性、双方对知识共享的态度、通过合作的进行知识交流可能性高低等等。假如二者在知识水平上差异较大，接收者无法正确理解、吸收知识，双方交流存在障碍的话将使其无法圆满完成发送方的要求，使企业利益受损。
　　
　　企业文化
　　每个企业都会具有自己独特的企业文化。一个同盟，假如单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有题目，甚至远景光明，但假如伙伴之间存在文化上不一致，就会被失败的阴影所笼罩。在建立供给链战略同盟时，企业文化的兼容性对于同盟的成败具有深刻的影响，由于企业文化是企业行为与作风的指导思想。同盟企业前组织文化的差异，会转化为经营治理上的差异，加大治理难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略同盟文化显得尤为重要。文化及战略的一致性越高，战略同盟成功的可能性就越大。
　　这就要求供给链战略同盟中的企业努力创造新的战略同盟文化，消除原有企业文化对战略同盟的不利影响，要求参加同盟的企业更新价值观念，努力学习其他企业的优点，相互依存、共同开发，共同生产经营，树立长期发展的新理念。新的战略同盟文化应当可以激励每一个企业在创造性的新思维指导下，出色完成战略同盟任务。
　　
　　领导风格与组织结构
　　通常在选择合作伙伴时，忽视对未来合作伙伴组织结构，领导风格的考虑。然而，从合作进行的角度出发，其会对合作能否顺利进行产生影响。究竟，供给链同盟回根结底是必须通过人与人之间的交流、协作而完成。其绩效来源于双方职员的顺利合作。领导风格、组织结构相差很大的合作伙伴，在员工进行交流时，不可避免的会因双方价值观的不同产生分歧，因组织既定工作程序不同而产生矛盾，假如不能得到很好解决的话，会影响到工作的顺利进行。因而在选择供给链同盟合作伙伴时，应当在综合考虑其他因素的条件下，结合分析双方企业的领导风格和组织结构，以期得到整体最优。
　　在供给链战略同盟中，选择错误的合作伙伴的风险是巨大的。然而，企业不应该为了躲避风险而只与现有的伙伴形成同盟。若企业将选择范围限定在已有的伙伴群中，那么有可能找不到最佳合作伙伴，这会导致在同盟绩效方面的妥协。企业不应该躲避风险，而应该积极地治理风险，将因同盟失败而产生的负面影响最小化，而将因同盟成功而获得的利益最大化。这就需要恰当地选择战略合作伙伴。本文所考虑的仅仅是其中的几个方面，还有待完善和发展。
　　参考资料：
　　1.许志端，供给链战略同盟中的风险因素分析[J]，科研治理，2003.7
　　2.陈菊红、王能民、杨彤，供给链中的知识治理[J]，科研治理，2002.1
　　3.徐金发、许强，在购并与战略同盟之间选择：企业选择外部成长战略的分析框架和决策模型[J],治理科学学报，2002.12
　　4.林健、李焕荣，基于核心能力的企业战略网络研究[J]，治理工程学报，2003.5
　　5.阎子刚、吕亚军，供给链治理[M]，2002.9
　　6.费雷德·R·大卫，李东红、陈宝明译，战略治理[M]，清华大学出版社，2003

【如何构建供给链同盟中合作伙伴的战略关系】相关文章：

国内企业如何建立供给链同盟战略03-24

论供给链治理中的内外供给链关系03-22

供给链合作伙伴关系建立中的博弈分析03-24

供给链战略合作伙伴评价和选择12-08

供给链企业间战略合作关系探讨12-10

供给链中伙伴关系及其合作策略01-10

精敏供给链及其战略实施03-24

供给链治理型企业战略绩效评价体系构建03-22

战略同盟驱动机制及构建策略03-22