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战略型企业并购及其决策过程研究
摘要：在全球第五次并购浪潮和中国加进WTO背景下，本文基于对战略型企业并购的分析，将战略型企业并购看作一项重要决策，给出了战略型企业并购的决策分析框架，将其划分为四个阶段六个步骤，每步骤均伴随反馈的过程，以指导战略型企业并购理论研究和企业并购实践。 关键词：战略决策；企业并购；战略并购目前国际上正在发生的前所未有的第五次并购浪潮以横向重组为主，并购的动因与20世纪80年代的并购浪潮有明显的不同，被以为是战略驱动型的（Driven by strategic forces）企业并购。在我国已正式加进WTO的新形势下，企业发展与并购间的竞争越来越多的需要战略的指导，并购作为企业发展与竞争的重要手段理所当然地纳进企业战略治理体系。国际上正在发生的企业并购呈现明显的战略型特性，我国现阶段的并购则呈现较弱的战略驱动型特性，并购实践普遍缺乏战略指导，并购陷进盲目追求资本规模“低本钱”扩张的误区，忽视核心竞争能力在企业并购中的作用和地位，不利于企业核心竞争能力和企业持续竞争上风的获得。针对这种情况，如何熟悉战略型企业并购的本质特征，建立分析框架以及研究其分析过程，是亟待研究解决的题目，也正是本文研究的主旨所在。
一、战略型企业并购
战略型企业并购，是企业出于自身战略发展的需要而采取的并购行为，是20世纪90年代中期以来新一轮并购浪潮的明显特征。吴清烈等在其《企业战略并购决策的信息结构与支持框架》一文中提到战略并购决策具有战略驱动性、多主体性、系统关联性、过程动态性、不确定性及决策劣结构性特点，却没有对战略并购进行更深进系统的分析，下面将试图综合考虑战略型企业并购的复杂性，以支持战略并购的分析框架与过程研究，指导国内企业并购实践活动。
1． 以企业发展战略为基础。
以企业发展战略为基础，夸大为发展战略所确定的核心业务服务。战略型企业并购通过进步核心业务的竞争上风来增加企业价值。固然战略型企业并购与财务性企业并购的终极目的都是增加企业的价值，但财务性企业并购不在乎是否有利于企业核心业务的竞争力。战略型企业并购是基于一项战略计划的实现，来赢得核心业务的市场竞争上风的。战略型企业并购使得企业并购活动由多元化返回核心业务，并购后企业专业化程度更强。全球范围内企业并购的结果是形成了拥有核心的竞争力，在世界范围内具有专业化垄断地位的跨国公司，这与20世纪60~70年代以多元化为目的的并购相比，有着更鲜明的特点。
2． 动机在于寻找战略上风。
在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略上风，而不仅仅是出于短期获利动机。很多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求上风互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出：“90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的题目是争取市场上的战略上风，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。”
3． 夸大进步企业核心竞争力。
一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补上风的企业建立战略同盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低本钱等特点。尽管完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到构建核心竞争力的过程需要一定时间，但这比通过自我发展要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低本钱性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。
4． 注重并购企业之间的上风互补。
战略型企业并购更多的是考虑企业间各自原有上风的结合与互补，以达到信息、技术、资金、市场与人力资本的共享，降低生产经营本钱，扩大生产规模，增强企业的国际竞争力的目的。在战略型企业并购中，两家公司之间在资源、能力和机会方面相差悬殊，会产生可持续的竞争上风。这里所说的资源包括营销特色、销售网络、研发用度（R
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