团体企业组织管控模式的演变与启示

团体企业组织管控模式的演变与启示

[摘 要] 随着经济的发展和企业规模的不断扩大，团体公司的控制与治理成为一个新的困难。如何进行有效的组织结构设计和对子公司进行有效的控制，使***公司的结构能够有效率地运转，是团体企业发挥整体竞争力的关键所在。海尔团体以其成功的、富有创新性的组织管控模式的变革，在短短的20多年的时间里迅速跻身于世界跨国公司的行列，对正在成长的我国团体企业提供了很好的启示：即组织结构的创新紧随战略的转移和环境的变化；集权与分权授权的矛盾可以调和；用“市场链”的治理模式，理顺团体内部关系，解决微观组织动力题目。
　　[关键词] 团体企业；组织结构；管控模式；海尔团体
　　[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)09-0016-04
　　[作者简介] 杨翠兰，上海电机学院经管学院教授，研究方向为世界经济与跨国公司治理。(上海 200245)
　　
　　团体公司的治理与控制题目是现代企业治理面临的一项世界性理论困难，也是团体企业经营治理中亟待解决的现实题目。我国20多年企业治理体制的改革，造就了一大批团体经营企业，成为我国经济持续稳定增长的最基本保证。但由此引发的***公司的治理与控制题目，亦成为我国团体企业经营治理中面临的现实题目。因此，面对经济全球化带来的各种机遇和挑战，我国企业如何在激烈的国际竞争中赢得上风，实现可持续发展，成为理论界与企业界共同关注的焦点。而海尔团体以富有创新性的组织管控模式的变革所取得的成功，给正在成长的我国团体企业提供了很好的启示。本文从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻内涵，旨在为我国团体企业的发展提供一种新型的治理范式，也为企业界深进探讨研究这一课题开拓值得鉴戒的思路。
　　
　　一、题目的提出
　　随着经济的发展和企业规模的不断扩大，***公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制与治理题目。经典治理理论中组织结构与组织设计思想以及治理控制系统，着重于研究企业内部的组织治理与控制，而***公司的出现及其控制与治理则是一个新的课题，由于母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的、同等的，因此，母公司对子公司不宜进行直接的计划、组织和指挥，而只能通过资本或行政性的控制与协调，实现其战略意图与***运作。从治理方式看，也完全有别于企业内部的组织治理体系。母公司一般不对子公司进行直接治理，而是通过完善公司治理体系进行间接治理。由于现实存在的***公司的信息不对称题目，以及不断出现的“内部人控制”题目，母公司对子公司的控制与治理成了一个新的困难。因此，在上述***公司关系框架下如何进行有效的组织结构设计，如何进行有效的控制，使***公司的结构能够有效率地运转，是团体企业发挥其整体竞争力，得以成功运作的关键所在。
　　经过20多年特别是最近10年的超速发展，海尔团体已经成长为一个全球着名的跨国公司。海尔迅速变大、变强，对我国企业走出国门具有极强的示范作用，它表明：我国企业有实力参与全球竞争；从全球新的竞争环境看，海尔又具有极强的国际示范作用，由于在全球跨国公司增速普遍放缓的情况下，海尔用自己独特的方式保证了其在全球产品过剩与需求速度变快环境下的快速增长。那么，作为一个在新的市场格式中迅速成长起来的跨国企业，海尔是靠什么方式保持了自己的超速成长?本文通过对海尔团体在不同发展时期所采取的不同战略，以及随之变化的组织控制与治理模式的分析和比较，概括出其管控模式的特点，这些做法，对我国团体企业的发展有一定的启示。
　　
　　二、海尔发展战略的四个阶段及管控模式的变革
　　海尔团体是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，以家电为主，集科技、产业、贸易及金融为一体的国际化企业。经过短短二十几年的时间，海尔团体从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有“白色家电”、“玄色家电”和“米色家电”的中国家电第一品牌。目前，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人。自2002年以来，海尔品牌价值连续5年蝉联我国最有价值品牌榜首。2006年，海尔团体实现全球营业额1075亿元，品牌价值高达749亿元。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔团体连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
　　伴随着海尔团体规模的扩大和适应海尔团体经营领域多元化与区域国际化战略的需要，海尔团体的组织结构和管控模式也历经了多次变革，下面就来分析研究在各种不同的宏观背景、不同的发展战略下，海尔是如何随组织结构的调整而不断变化其管控模式的过程。其中的一些经验和做法非常值得我国的其他团体企业鉴戒和学习。
　　到今天为止，海尔的发展战略经历了四个阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。从海尔的壮大和发展的经历我们可以看出，一个企业的组织结构创新和管控模式的相应调整，对企业的发展是多么的至关重要。
　　(一)第一阶段：名牌战略(1984-1991年)
　　主要特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业治理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的治理模式。
　　1.品牌战略的提出。在这一阶段的7年时间里，海尔实施的是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探索和积累了企业治理的经验。尽管当时冰箱品牌很多，但没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于是，张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一、创名牌”。由此确立了专业化名牌发展的道路。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛-利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任。而当其他企业开始抓质量时，海尔已经把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。其中，海尔的OCE治理模式(日事日毕，日清日高)发挥了重要作用。
　　2.品牌战略时期的组织结构。由于当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以，在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的。海尔在这个时期的整个组织结构，采用的是直线职能制结构，这种适用于中小规模企业发展的直线职能制集权式组织结构的优点为：第一、按职能划分部分，能够使员工的职责明确；第二、在行政上夸大指挥的同一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；第三、便于决策者的治理指示迅速地传达，进步了治理效率。实际上严格地说，最有效率的治理模式就是这种直线职能制的组织模式，可以在治理上一目了然。海尔的销售额从1984年的348万元上升到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这与实施直线职能型的组织结构密切相关。
　　(二)第二阶段：多元化发展战略(1992-1998年)
　　主要特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱这一种产品，1998年时已有几十种产品)，从白色家电进进玄色家电领域，再到米色家电领域。以无形资产盘活有形资产，在最短的时间内以最低的本钱把规模做大，把企业做强。
　　1.多元化战略的提出。1992年***南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的***，同时海尔团体正式成立。通过实施品牌战略后，这时的海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面。从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略，通过吞并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品，进进冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。1997年海尔开始进军以数字电视为代表的玄色家电。1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业，成功地实现了高速成长和品牌扩张。 　　2.有关多元化战略的讨论。从海尔的多元化实践中，张瑞敏总结道，企业多元化经营要具备两个条件：一是主体企业要具备上风，其内部的治理模式是一流的，并与世界接轨，其外部市场上的产品在同行业中名列前茅。二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展；不是为追求形式上的大，而是为了实质上的强。张瑞敏提出了新行业选择的两大原则：一是把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个条件下再进进与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，再发展与相关系数较远的产品，甚至进进一个新行业。做到较大规模之后，一定要成为这个行业的前3名。张瑞敏提出的两个条件和两大原则，非常值得我国团体企业鉴戒和运用。
　　3.海尔多元化的经营扩张战略。海尔决策者以为，假如你自己的经营模式不成功或不成熟，那么吞并别的企业将是一场灾难。因此，海尔看重的不是吞并对象现有的资产，而是潜伏的市场、潜伏的活力、潜伏的效益。
　　海尔吞并重组的几十家企业分属不同的所有制、不同的地区、不同的行业，海尔根据他们各自的不同情况，探索了不同的吞并方式：一是整体吞并。依照政府的行政划拨实现企业的划拨；二是投资控股。对那些跨地区、跨行业的企业吞并就是采用这种方式；三是品牌运作。就是以无形资产盘活有形资产；四是虚拟经营。海尔以为组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发展国际化经营组织结构中，已经鉴戒了西方跨国公司组建虚拟企业的经验。通过强强联合，实现上风互补。用海尔特色的先进治理理念、治理方法盘活了被吞并企业的员工，进而盘活了企业的闲置资产，既保证了资本运营的成功率，又实现了低本钱扩张，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大、把企业做强的目的。
　　4.多元化战略时期组织结构的设计与管控模式的变化。为加强控制，团体总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。但随着企业慢慢发展壮大，团体公司的治理本钱呈边际递增趋势，直线职能制的缺点开始明显，出现规模不经济，且风险过度集中于团体公司，整体上风不能充分发挥，国有大企业的一些通病，如人浮于事、效率低下的弊端在海尔也开始显现。
　　在此背景下，海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。海尔的事业部是参照GE的事业部制建立起来的一种部分化结构或分权组织，他是在公司同一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。海尔形成以团体为投资中心(有终极决策权)、事业部为利润中心、事业分部为本钱中心的三个层次的组织治理模式。
　　高度分权的事业部制对市场销售具有有效刺激，但新的题目又出现了：一方面，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成各事业部销售额上升而团体整体投资回报率不高的局面，不利于团体重点扶持未来有发展前途的产业；另一方面，由于各事业部均设置相应的职能部分，造成治理层次和治理职员较多，治理机构重叠，治理本钱较高。在这种状况下，海尔开始尝试搞事业本部制，把那些已经形成规模效益且治理机制较完善的事业部称为事业本部，如冰箱事业本部。未达到标准的称为事业发展部。
　　这样重新调整后的海尔组织结构由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成：团体总部是投资决策中心；事业本部是经营决策中心(也是一级利润中心)；事业部是利润中心(也是二级利润中心)；生产工厂是本钱中心。在本部制的基础上，海尔团体成立了两级利润中心和一级本钱中心。各个层次各负其责，答应各事业本部各自为战，但不许各自为政。这种组织管控模式称为“联合舰队模式”，团体总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在团体内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进进市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及治理、市场网络及服务等方面须服从团体的同一协调。
　　(三)第三阶段：国际化战略(1998-2005年)
　　主要特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定着名度、信誉度与美誉度。
　　1.国际化战略的提出。为了与国际市场接轨，海尔团体在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力度，并于1998年全面开始实施。1999年更被定为“海尔团体国际化年”。海尔以为企业国际化的标志主要有三点：一是销售国际化；二是质量国际化；三是生产国际化。
　　2.多元化时期的组织结构流程改造和管控模式的变化。1999年，当时中国即将加进WTO，为了与国际接轨和配合国际化战略的实施，海尔开始了第三次组织结构大变革：即流程型网络组织结构。流程型网络组织结构是对组织结构进行了一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST(市场链)合同实现流程间的咬合。海尔团体通过以订单信息为中心的“市场链业务流程再造”，按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部分——物流推进本部；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部分——商流推进本部；国外营销部分整合为海外流(海外推进本部)；财务部分整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部分，而不再具有其他的功能。实行全团体范围内同一营销、同一采购、同一结算，这是创业以来海尔组织结构调整幅度最大的一次。
　　(四)第四阶段：全球化品牌战略(2005年以后)
　　主要特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，2005年12月25日，海尔团体首席执行官张瑞敏公布启动“全球化品牌战略”。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以我国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
　　2006年4月10日，海尔团体与NBA全球性战略合作签约，成为第一个赞助NBA的全球家电品牌，这标志着海尔团体牵手美国文化的象征性赛事，加快成为美国主流品牌的步伐。
　　海尔靠建立一流的快速适应市场变化的治理体制和系统化的国际运作来实现团体的再发展。但是，团体的进一步发展是不能仅仅停留在高管的优秀这些层面上。可以预见，后张瑞敏时代海尔的组织结构仍应以信息化、虚拟化、扁平化的组织结构为基准，不断创新，从而实现由小做大、由大变强的国际化战略。
　　
　　三、海尔团体组织结构创新的启示与思考
　　从以上海尔团体组织结构演变的过程可以看出，随着海尔团体自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内经营发展到跨国经营，团体组织治理上的危机也逐步形成。为了克服这些危机，海尔团体在组织结构不断进行创新的同时，其管控模式也在不断进行调整。此过程不仅从实践角度证实了组织结构的公道选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其他企业组织结构的选择提供了有益启示：
　　(一)组织结构的创新紧随战略的转移和环境的变化。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构，到实现海尔多元化战略的事业本部结构，再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，都体现了海尔的组织创新之路。 　　(二)集权与分权授权的矛盾可以调和。海尔怎样才能处理好团体总部与各事业本部的关系，既能调动各方面的积极性，又能符合团体的战略目标，这是理论界和企业界所关注的题目。纵观已往一些大企业的经验教训，就会发现，当企业发展壮大后，过于集权，不可避免会出现人浮于事、官僚作风、互相掣肘、效率低下的现象，高层治理者轻易陷进公司错综复杂的矛盾之中而无暇顾及企业的发展大略。但过于分权，下属企业将会各自为政，甚至失控。因此，必须处理好集权和分权的关系，才能达到预期的效果。
　　1.推行“联合舰队模式”。团体总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在团体内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进进市场经营，发展“市场经济”。但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及治理、市场网络及服务等方面须服从团体的同一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。只有这样，才能终极实现整体大于部分之和的市场效应。
　　2.要把握好集权和分权结合的“度”，加强对一把手的治理。1992年，海尔组建团体公司后，就着手通过试点搞机构改革，以为当企业实行多元化战略后，随着企业规模的扩大，必须走权力分散化这条道路。但是，权力分散后，必须解决两个题目：一是责、权、利题目；二是独立公司一把手的题目。关于各公司究竟有哪些责、权、利?他们以为，团体和各公司之间要以契约的形式明确规范下来。而各独立公司的事业是否成功，关键在于一把手的素质。海尔各部独立运作，团体只管各部一把手。团体先任命一把手，由一把手提名组阁后，团体再任命副职和部委委员。资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由团体定盘子，各本部的部长代表团体利益贯彻执行总部的思路，总部只出原则，部下创造发挥的余地很大。
　　3.授权与监视相结合。关于决策该不该授权，他们以为应遵循以下原则：(1)下属主管职员的素质和治理水平。假如高则授权；(2)企业组织是由小而大的，则集权程度高则无妨。若主要由合并而来，则可考虑分权。(3)组织在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权。(4)组织之间控制技术和手段是否完善，也对集权或分权的选择有关系。(5)企业外部环境紧张、竞争加剧等因素，也会使治理向集权制靠拢。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。比如：海尔对“夕阳型”的产品，尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力做大规模，确保竞争力。
　　(三)用“市场链”的治理模式，理顺团体内部关系，解决波特价值链的微观组织动力题目。过往，企业结构面对市场压力的时候往往是：组织的高端真正面对市场压力，而整个组织是在被牵动的状态下被动地应对市场压力。世界著名企业战略家波特的价值链主要解决的治理课题是企业怎样在一个产业中优化自己所在的价值链条，从而强化自己在行业中的竞争上风。但是，波特的价值链条只是在不同的企业组织之间描绘出改变组织竞争力的一种方向，并没有提出一种新型的微观组织形态来解决组织之间的题目。而海尔提出的市场链条完全是微观组织的新型组织结构，这种市场化的组织结构是21世纪所有企业的内部治理都要解决的题目，假如不让组织面临的所有外在压力均匀地分解的话，组织就会缺乏活力，而且根本就不可能应对市场竞争。
　　海尔学习了西方先进的治理经验，但并不照搬照抄，而是结合本土实际，根据中国人在变革时期的心态以及我国的传统文化所进行的组织结构调整和创新，独创出一套适合我国国情的治理模式——“市场链”的治理模式。海尔符合我国国情的“市场链”设计，把外部市场竞争引进企业内部，使市场外部效应内部化，成功地实现了企业机制与市场机制的有效结合。在海尔，总部和事业部之间、各事业部之间、员工之间，甚至上下道工序之间的关系，都是依照市场机制进行运作，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，从而使团体各公司、各企业之间用利益关系紧密相连，在一定制度的制约下，既激发了各方面的活力，发挥了他们的潜能，又能使企业发展符合团体整体发展目标。
　　
　　参考文献：
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