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家族企业代际传承：主要障碍与解决机制
[摘 要] 大量事实表明，权力传承已成为家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导家族企业持续健康发 展是一个亟待解决的题目。本文在分析家族企业代际传承中存在主要障碍的基础上，提出了构建家族企业传承机制 的构想。[关键词] 家族企业；代际传承机制；障碍
家族企业是全球范围内一种最普遍的企业类型。目前，我国内地的民营企业中家族企业占70%以上。研究表明，无论在中国还是在其他国家，仅有33%的家族企业能传到第二代以上，其中2/3的企业能走完第二代，13%的企业能走完第三代。大量事实表明，权力传承已成为家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导家族企业持续健康发展，是一个亟待解决的题目。本文就如何构建行之有效的家族企业传承机制进行讨论。
一、家族企业代际传承的主要障碍
1.缺乏权力传承规划。缺乏权力传承规划是很多家族企业权力传承失败的主要原因。很多家族企业的创业者陷进了权力陷阱，他们以为只有在他的统领下，企业才能发展，没有人能够替换他在企业中的地位和作用，直至在因年龄、健康等原因无力支撑时，才考虑权力传承题目。另外，企业的象征作用也会妨碍传承计划的制定。对家族企业主特别是创业者来说，参与企业经营，不仅是工作，而且是一种生活方式。企业早已成为他们核心认同的一部分，是个人身份的象征。他们把失往对企业控制权和退休视为在家族中特权地位的改变和权力基础的严重削弱。
2.***候选人之间的冲突。家族中子女间在***题目上的勾心斗角难以避免，这种争斗包括所有权之争和经营权之争。人们普遍以为家族企业的产权十分清楚，实在不然。相对于国有企业、集体制企业而言，家族企业的产权是明确的(产权属家族所有)，但在很多家族企业内部，产权并没有明确到每一个自然人。例如，兄弟姐妹、夫妻或者父子共同创业的家族企业，其内部产权往往是不明晰的。在创业初期，这一题目不会受到特别的关注。但当企业的继续题目出现时，产权题目就会显现出来。即使企业内部产权是明晰的，在所有权的继续上，冲突也难以避免。当企业掌门人有多个子女时，所有权和经营(控制)权的分配等题目都会引发候选人之间的矛盾。
3.***人与企业员工的冲突。在家族企业的权力传承过程中，无论终极的***人是家族成员还是外来职业经理人，***人与企业员工，尤其是企业元老之间都会产生一定程度的冲突。创业者将企业的控制权交给下一代，这时对企业内部应得利益的分配权就由创业者转移到家族下一代***人手中，***人能否给予创业元老更多的应得利益，会影响到创业元老对于***人的满足程度；同时创业者的经营魅力下一代能否继续、继续多少，也关系到创业元老对于家族企业发展的信心。另外，家族企业的***人能否认可企业元老的工作作风、工作能力、价值观念也至关重要。可见，家族企业***人和创业元老的冲突中主要源于创业元老对家族***人能力的认可和对自身的利益考虑，以及***人对非家族元老的信任等方面。
家族企业的发展，实际上是指家族企业在企业创业者后代成员中的不断延续和发展，在于后代人能够保持和发展家族所有的企业，并为家族创造出更多的财富。因此，制定系统化的继续机制对中国家族企业来说十分必要。尽早制定家族企业的继续计划是避免发生继续矛盾的有效措施。由于，第一，未来继续人培养需要一个过程，必须为把握企业的权力和建立永续经营而做好预备，需要获得家族成员、员工、供给商、顾客等利益相关者的肯定、依靠和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的练习。第二，为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，如企业主往世、失能或突发事件的出现等，做到未雨绸缪。家族企业制定继续机制的关键就是要制定与家族企业战略所匹配的继续计划。继续计划是中国家族企业的一项长期战略，实在施的第一步是确定继续候选人。假如家族企业能顺利解决继续人的选择题目并搞好权力交接，则家族企业可以实现持续发展，并不断走向繁荣，否则极有可能分崩离析，终极衰亡。
二、家族企业代际传承机制的构建
1.注重继续人的选择与培养。***人选拔制度应包括两部分：家族内继续者的选拔和职业经理人的选拔。初步选定家族内继续者是家族企业权力传承计划实施的第一步。初步选定的候选人可以是一人，也可以是多人。业主选择候选人时应综合考虑年龄、学历、能力、发展潜力等因素。其中，能力是重要因素，发展潜力是关键因素。作为企业未来的掌门人，能力的内涵十分丰富，如组织能力、沟通能力、猜测能力、创新能力等等。为了保证选择的客观性和公正性，可以聘请权威的人力资源测评机构，对候选人进行专业测评。如业主有多个子女，应将有继续意愿的子女都列为候选人，营造竞争氛围，激发他们的积极性和创造性，实现“优越劣汰”，也可以在一定程度上减少确定终极继续者时的矛盾冲突。假如对家族内***人的评价结果是否定，现任领导者应果断地放弃将企业传承给家族成员的想法，开始广泛地、有针对性地寻找成功执掌过同类企业(如家族企业或产品类似的企业等)的职业经理。
实施继续计划的第二步就是对继续人进行培养。家族企业要实现可持续发展，一定要高度重视家族成员的培训和教育，增加家族企业的人力资本。在继续人的培养过程中，还需要不断对继续候选人进行筛选和淘汰。继续候选人有可能在若干年后接掌企业，成为企业的领导人，因此，他不但应熟悉和把握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。企业***人应具备的知能大体可分为：治理理论；技术知识；人文知识；实践经历。
在候选人实践能力的培养上，国内企业通常的做法有以下三种：一是通过让候选人在家族企业内从事某些具体工作进行培养。这有利于候选人充分了解企业的现状和题目，有利于候选人与企业职员建立良好合作关系，但候选人自然的身份(企业领导者的子女)，会使其在企业工作中，办起事来，一帆风顺，少有挫折，不利于候选人能力的全面培养。二是让子女在其他企业里实践，然后接任企业领导者。这一方式有利于候选人吸收其他企业的治理经验和教训，并客观评价自身能力，但由于对本企业的现状缺乏了解，事前和员工沟通较少，因此，接任者适应工作慢，碰到的困难较多。第三种方式是先让候选人先在其他企业实践几年，再在本企业工作非最高领导者职位上锻炼几年，然后接任。这一方式吸收了方式一、二的优点，克服了缺点，是较为理想的方案，但也有着明显的不足：耗时较长。因此，为了增强这一方式的有效性，应让候选人尽早(如大学毕业)进进与本企业具有相似性(如同是家族企业或同行业企事业)的先进企业。
2.保持家族企业的继续战略与员工期看相一致。家族企业继续过程的关键在于使员工的期看与战略一致。在具有强大的主导文化的地方，员工怀疑变革的必要性并会抵制变革。因此，在实施继续过程加以治理的过程，员工都会提出题目，对这些题目必须给予充分回答。 首先，在继续过程中，员工会对传承的原因提出疑问。家族企业主和员工对变革的必要性应当达成共同的熟悉。这种共叫可能在很大程度上需要家族企业主和员工通过对家族企业的使命、价值观以及战略方向的交流沟通来达成。这种共叫一般是通过家族企业主与员工进行多种形式，包括面对面的讨论来达成的。
其次，员工需要知道继续的计划是什么。治理职员应当帮助员工了解必须进行的变革，包括比较具体的实施计划、目标、步骤以及目的。让雇员参与制定计划的过程是很有效的做法，在组织内部一些单位中进行有关变革实验也是很有效的做法。
随后，员工会对继续的结果和影响提出疑问。这个疑问表现出员工对继续可能带来的不利后果的焦虑。家族企业主必须与员工进行尽可能坦率、尽可能开诚布公的讨论，讨论变革对他们的积极影响和不利影响。员工也想知道他们适应变革的自由度有多大，是否可以自愿参加，是否可以推迟变革，是否可以发表意见，他们应该怎么做。这时，家族企业主必须具体而清楚地说明将要实施的继续计划，以及员工必须如何改变自己的行为。假如没有清楚的方向，人们就会改造他们自己的工作做他们自己以为适当的事，或者做他们过往做过的事。
3.建立和完善权力交接的协调机制。家族会议是解决继续题目较为简洁、有说服力的方式。家族会议可邀请部分非家族利益相关者参加，由家族企业主主持，经商讨确定一个初步方案，再在家族代表会议上补充和完善，直到最后确定、公布生效。讨论研究家族企业传承题目，既要体现公平性，又要照顾利益相关者的利益。家族企业的权力转移不仅仅是“家事”，由于企业权力转移不仅会在家族内部造成震动，还会使企业员工、企业的其他关系人及社会受到影响同时家族成员的行为、企业员工及其关系人的倾向又会对企业的权力转移造成正反两方面的影响。这些人包括既是家族成员又是企业治理职员的“家族经理”、与家族成员有关的亲戚、企业员工、企业和家族以外的人士如竞争者、债权人、消费者、客户和政府官员等。
协调家族成员之间的关系。家族企业成败最大的因素是家族成员之间的关系。当关系进展顺利时，家族企业将有发展的大好机会；当关系发生题目时，其后果又是非常可怕的。所以，如今的家族企业的继续者除了用治理学知识往争夺市场外，还要学习关系学知识和技能。创业者亲身建立了家族企业王国，创业者对企业一往情深，如痴如醉。经常把他们的家族企业看作是他们自己的延伸，由于他们想完全控制企业。而对于一起打天下的家族成员亦是如此。所以，当家族企业预备传给下一代的时候，他们就不十分赞成。即使他们从权力的正式职位上退下来，他们仍能产生重要的影响。权力和利益是引起家族成员间纷争的主要引火线。在很多家族企业中，当创业者往世之后，兄弟姐妹们就会为继续权、职位安排、报酬分配等展开一场争斗，并使长期存在的兄弟姐妹的紧张关系加剧。假如这种纷争不能得到妥善解决，则极有可能给家族企业带来毁灭性的灾难。
协调非家族成员之间的关系。非家族企业成员特别是非家族的资深经理人与股东的关系对家族企业生存和发展有重要影响。一些非家族企业员工所表现的支持和忠诚度，对继续起着重要作用。很多非家族的高层经理职员从创业起就追随第一代业主，保持着紧密私人关系。他们担心一旦权威传递，将危及其今后地位。当继续人之间发生冲突时，他们很难保持中立，不可避免地陷进斗争的漩涡，有的甚至会借机侵吞企业资产，或是带领自己的追随者另立门户。对家族企业而言，股东的态度和行为在继任中扮演了重要角色，假如条件成熟，非家族股东可能会恶意收购家族股份，以取代控股地位。所以，它们要与社会大系统的其他系统(如家族企业外部利益相关者)发生关系。家族企业外部“利益相关者”包括政府、供给商和客户，它们独立于家族企业，但和家族企业有着紧密的协作。家族企业经营者的变化会影响到他们的利益，继任不可避免地会使这些外部气力对家族企业远景产生顾虑。继续人必须和利益相关者进行及时沟通，以取得他们的支持，重新建立或确认合作伙伴关系。
4.建立公道的激励机制和约束机制。建立公道的激励机制是家族企业生存和发展的需要。建立科学、公道的激励机制是协调家族企业权力交接的继续机制的有效途径。激励机制最主要的是物质激励和精神激励两个方面。经济激励是物质激励的主要表现形式，包括薪酬激励、股权激励等。在家族企业中，往往“家人”与“外人”的报酬是不一样的。家族企业要增加报酬制度的公平性，使其成为改善其激励机制的重要途径。另外，家族企业应尝试员工持股计划，使员工的知识、技能、劳动都能得到公道回报，形成企业与员工的命运共同体。精神激励主要包括职业生涯激励、授权激励、文化激励。帮助员工制定职业发展计划既能使员工的个人目标与企业目标相同一，也使员工感到自己是企业的一部分，从而改善员工士气，产生回属感、成就感和责任感。授权激励是精神激励的一部分，它是对下属的一种信任。被授权者熟悉到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。
家族企业不能光有激励机制，还必须建立约束制度，使经营者明了什么不能做，什么可以做，什么必须做，应该做到而未做到将会导致什么样的处罚等等。首先，加强约束机制中的法律法规。在中国经济生活中，当前的任务是完善制定有关法律法规，增加对出资人财产的保护力度，特别是要加强对私人企业财产的保护力度，完善公司法，增加制定有关职业经理人法，规范职业经理人的地位及其责权利等。其次，完善家族企业内部约束。主要用公司章程、组织机构制度等对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都要做出规范性的规定，包括对职业经理人的职责和相应权力的明确规定。并且制定、完善企业各个组织部分的规章制度。其次，加强合同约束。必须和职业经理人等签订受法律保护的任职合同，对他们的责权作明确规定，尤其是严格规定他们在离开企业时，在涉及贸易秘密、技术专利、竞争压力等方面应负有的责任。第三，实施职业经理人认证制度。职业经理人市场上应当形成完备的职业经理人档案，对职业经理人的受聘史以及受聘业绩、能力、道德等方面进行综合评价和记录。完善和规范职业经理人的活动市场，使得职业经理人市场能够在促进职业经理人有效活动的同时，约束职业经理人活动中的非规范行为甚至非法行为。
参考文献：
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