中小企业核心竞争力培育策略研究

中小企业核心竞争力培育策略研究

　　摘要：本文在分析中小企业和核心竞争力特点及关系的基础上，提出了中小企业核心竞争力的培育策略。

　　关键词：中小企业;核心竞争力;培育

　　我国中小企业的数目已达3980万户，占我国企业总数的95%以上，提供了75%就业位置，对GDP的贡献率达51%，税收占到全国的43.2%。中小企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小企业已经成为支撑国家经济增长、推动未来经济腾飞的一支举足轻重的气力。中小企业的发展水平直接标志着一个国家经济发展的潜力与活力。如何利用加进WTO的机遇，积极研究我国中小企业如何进步其竞争上风、打造长寿型中小企业是当务之急。

　　一、核心竞争力与中小企业

　　1. 核心竞争力及其特征。

　　企业核心竞争力最早由两位美国战略治理学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛贸易评论》上提出来的。核心竞争力是指在特定行业的竞争所必须具备的关键能力。它代表一个企业的集体智能。

　　核心竞争能力具有以下特征：(1)价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争能力有利于企业效率的进步，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造超过同业均匀利润水平的超值利润。(2)独特性。核心竞争能力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，它不仅包含了企业独特的技术、技能、操纵技巧和诀窍等，还包含了企业独特的治理文化等特征。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能持久拥有的稀缺性的战略性资源。(3)一体性。核心竞争能力与特定的企业相伴而生，与企业的初始要素投进、追加要素投进以及企业的发展经历密切相关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中，因而它难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易。一旦拥有会具有较强的稳定性，同竞争对手形成质的差别。(4)延伸性。核心竞争能力具有很强的产品延伸性，能为企业进进广阔的市场提供多种核心产品等潜伏机会，企业一旦建立起自己的核心能力，便可将其组合到不同的相关创新之中，构筑起新的创造与发展基础，促进企业持续发展的势头。(5)发展性。核心竞争能力固然具有相对的稳定性，但它又总是与一定时期的产业动态、竞争战略、治理模式及企业资源等变量高度相关的，随着这些因素的变化，核心竞争能力的动态发展与演变也是必然的，以前的核心竞争能力可能演变为一般的企业能力。

　　2.中小企业竞争力现状分析及培育核心竞争力的重要性。

　　中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工贸易者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。

　　经过20多年的改革开放，我国的中小企业已经有了飞速的发展，在市场经济体制日益完善的今天，产品的买方市场已逐步形成。“进世”后，我国与世界各国、各地区的经贸关系发展进进一个崭新的阶段，中小企业更直接面临与发达国家企业的竞争。廉价的人力资源没有了，人才自由活动了，并且按市场价值计付报酬。随着社会的发展及人们生活水平的进步，人们开始追求高品质的生活，工人不愿意一天工作十几个小时，劳动力的本钱也将随之进步。由于历史的原因，我国多数中小企业还存在着设备陈旧、技术落后、产品科技含量低、缺乏市场竞争力等题目。改革开放多年来，老一套经营思想、旧的生产治理方式仍然束缚着企业的发展。

　　当前中小企业面临的一个突出题目就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在：

　　中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依靠经验决策的思维定式，很多中小企业既没有核心经营理念，也无明确的战略意图，导致经营方向迷失，经营领域模糊。

　　很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，资源分散在多个业务领域，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的上风都丧失了。

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　　9.通过创新机制的建设来培育我国企业的核心竞争力(1)

　　10.通过创新机制的建设来培育我国企业的核心竞争力(1)(3)

　　研发投进不足，技术创新能力较差。研发投进的严重不足阻碍了中小企业进行技术改进和创新，导致企业成长发展后劲差，制约了企业的进一步发展壮大。

　　大多数中小企业的治理落后，尤其是战略治理、人力资源治理、本钱治理、质量治理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。治理制度不适应市场经济要求，组织结构不公道，经营机制不活，是影响企业竞争力带有根本性的深层次原因。

　　中小企业从业职员整体素质普遍相对较低，企业经营者的文化素质和专业素质不高，知识结构陈旧，经营治理水平低。企业员工的文化水平、技术水平低，高素质的治理职员、专业技术职员所占比例小。

　　加进WTO后，关税逐步降低，外国产品正以质优价廉赢得国内的消费者，这正加剧我国当前买方市场的激烈竞争。同时，政府也受到WTO有关原则的约束，再搞地方保护、国家保护就变得很困难了。我国众多中小企业只有不断增强自身的核心竞争力才能在国际竞争中立于不败之地。随着外国企业和产品的大量进进，我国中小企业的生存和发展将面临更加严重的挑战。因此，加快我国中小企业核心竞争能力的培育已成当务之急。

　　二、培育核心竞争力的基本途径

　　1. 面向市场，优化企业组织结构。传统的产业企业是以治理职员为塔尖，操纵职员为塔底，职员结构呈塔形。随着知识经济时代的到来，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅增加，蓝领工人数目锐减，从而使职员结构呈菱形。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来进步员工的积极性、主动性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和治理模式迈进。这对于进步产品质量和生产率，进步企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。

　　2. 完善战略治理，企业长期发展战略应包含核心竞争力的培育。核心竞争力来源于某一时期的企业战略， 在企业战略规划下，经过长时间的培育和积淀而成。核心竞争力富有战略价值，活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。培育企业核心竞争力应是企业战略决策的核心，由于核心竞争力是他人所无法模仿的，是其他竞争力所无法替换的。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的领域，而不应该往涉足核心竞争力难以发挥作用的经营领域。

　　3. 实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，创造独特的或相对的上风，满足客户特殊需求，形成竞争上风的战略。中小企业运用这种战略，不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜伏竞争者的进进，而且能够有效地进步中小企业的市场地位。

　　在如今的市场上几乎没有一种产品没有自己的竞争对手，今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较上风，并打造支撑这种上风的潜伏核心能力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品上风，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的聪明。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以扩大消费者群特殊效用的技术、方式、方法等，而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的上风形成核心竞争力，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业上风。企业要适应市场的需求和变化，但并非完全随着市场需求往创造产品和提供服务，而要把市场需求、新的发展趋势和技术融合起来，使之成为超越现有市场需求所期待的产品和服务。

　　4. 建立战略同盟，寻找外部支持气力。战略同盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业，无论大企业还是中小企业，总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略同盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现上风互补，产生更大的综合上风。因而战略同盟成为众多中小企业进步竞争力的选择。由于中小企业自身的劣势，战略同盟就更为重要。中小企业实行战略同盟首要的目标是增强企业的核心竞争力，最为重要的原则是与战略同盟成员核心竞争力互补。若同盟成员的核心竞争力与本企业核心竞争力相一致时，往往造成同盟后企业的规模扩大了，但企业的体质更弱了，这种缺少互补竞争力的战略同盟对企业核心竞争力的培育不仅没有帮助，往往还会削弱本企业的核心竞争力。不管企业实行什么形式的战略同盟，其战略同盟的目标都是暂时的和局部的。中小企业通过构建战略同盟来学习优秀企业的优点、弥补战略缺口、培育和更新自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　5. 实施虚拟经营，最大限度地利用外部资源。虚拟企业是中小企业建立同盟的一种重要形式。虚拟企业是企业仅拥有少部分经营功能，而将大部分所需要的经营功能虚拟化，通过与别的企业进行合作以弥补其功能的不足。虚拟企业的最大上风是有极强的市场应变能力。虚拟企业的建立可使中小企业获得整体竞争上风。企业可以很轻易地获得充分的共享信息，了解合作伙伴和竞争对手的情况，亦可利用雄厚的技术气力和充分的信息进行产品开发、设计和网上营销、业务外包、跨同盟合作等等。中小企业可以根据自身的特点，选择适当的虚拟经营模式。通过开展虚拟经营，中小企业可以最大限度地利用外部资源，在合作中培育和发展自己的核心竞争力。

　　参考文献：

　　1.深化金融改革.支持中小企业发展.2003年4月.

　　2.吕国胜.中小企业研究.上海：上海财经大学出版社，2000.

　　3.张金昌. 21世纪的企业治理结构和组织革变 . 经济科学出版社，2000.

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