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中国企业多元化战略路在何方？
摘 要：多元化战略自被引进我国企业治理以来，大小企业趋之若鹜。但成功者却寥寥无几，已引起有关人士的关注。从企业多元化的定义出发，探讨中国企业实行多元化经营的成功之道。关键词：多元化战略；核心竞争力；企业文化
随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断进步市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人团体、太阳神和飞龙团体等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。
1 多元化战略的含义
多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及治理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是由于以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和上风。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。
然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，题目在于体现多元化经营战略的内容及实在现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确熟悉、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。
2 我国企业多元化经营的误区
2.1 有一定规模就可以搞多元化
根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中气力发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进进的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和上风，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进进新行业了。
而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进进新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目实行多元化
受某些行业高收益、良好发展远景的***，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务尽不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进进什么行业，忽视了对欲进进领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的公道分析和正确把握，低估了新进进领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，很多企业实际上是希看与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷进困境。巨人团体的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进进的领域并非上风所在，却急于展摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
2.3 多元化一定能分散经营风险
很多企业以为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投进大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进进到一个陌生的行业中来，治理者经常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。
因此，多元化经营经常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。
3 我国企业实行多元化战略的策略
随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。
3.1 选择多元化发展的适当时机
企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争上风，积累了足够的资源（尤其是财务资源）且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当上风的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的条件。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的条件，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。
选择远景光明的领域也是非常重要的。只有进进“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。
另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性,新领域的业务才更轻易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、治理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部上风。假如企业在拓展中不能获得这种内部上风，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。
3.2 基于核心竞争力基础上的多元化发展
多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争上风和逾额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争上风的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。 但企业在一个市场上拥有的核心能力并不能保证在另一个新的相关市场中获得竞争上风。假如企业的核心能力在新的行业中只是获得竞争上风的部分来源而非全部来源或核心因素，就应该审慎对待此种多元化经营战略。因此，企业在进进新的业务领域之前，应该在识别自身核心能力的同时，跳出现有的能力框架，思考究竟什么样的核心能力才是决定新市场竞争上风的充分必要条件。而后找出现有核心能力与其之间的差别，分析此种差别是否是成功进进新行业的关键因素，从而更加理性地对待自己的多元化战略。
3.3 发挥企业文化的整合作用
众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会由于业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，假如无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深进分析文化差异形成的历史背景，客观地判定其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。
在企业文化整合中，首先要形成企业文化整合的领导核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者,也是企业文化整合的推行者。有了这支核心队伍,在整合中碰到的题目就比较轻易解决。其次是实施同一治理。要建立起顺畅高效的组织治理机构，确定负责人和工作职员，明确对口单位，建立同一治理制度，同一工作布置和考核。第三是职员交流。职员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些职员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合后新的要求。第四是做好宣传教育。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上治理职员为重点，既要进步他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和回属感，并通过他们往影响全体员工。
参考文献
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