绩效治理离中国企业有多远

绩效治理离中国企业有多远

2002年底美国BPM的实施率也不过10%，然而到2004年底，这一数字已攀升至40%。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长，2006年国内对BI/BPM软件的需求不会低于5亿美元。
　　在企业，高管层每年要花大力气制定企业战略规划，但到头来却被束之高阁；由于没有有效地传递，中基层对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节。到头来，高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标往往差强人意。战略执行在中国已经沦落为部分经理们硬着头皮往对付的“家庭作业”。 　　无疑，新兴的企业绩效治理(Business Performance Management，BPM)着眼于绩效，成为战略和执行之间的桥梁。那么，还没有经验的国内企业在绩效治理方面将会面对哪些，又该如何推进它呢？ 　　尚无完整的应用　　企业战略决策者熟悉到，他们需要一个战略支持平台，以帮助其洞察企业未来战略的各要素，整合原天职离运作的部分行为和个人行为，对战略执行的情况进行有效地监控。在这种环境下，以贸易智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和治理为基础的战略治理工具——企业绩效治理(BPM)系统应运而生。　　BPM是新兴的企业应用系统，即使在美国也只有少数大中型企业建立了企业绩效治理系统，但是越来越多的企业正在预备实施企业绩效治理。可以预计，企业绩效治理也会在中国企业里掀起新一轮企业级治理系统的应用***。　　在国内，一些大型企业已经开始在应用BPM方面进行探索。从联想、中石化、中移动等用户的具体应用来看，还仅仅是在诸如预算规划等方面进行部分尝试，尚未有完整的BPM应用。　　这里所说的BPM不仅仅是BI，也不仅仅是平衡计分卡。BPM从两个方面超越了前两者：其一，BPM可以使高层治理者出近期财务绩效的潜伏因素；其二，BPM可以帮助高层治理者制定实时的决策，以便积极改善组织的绩效。BPM之所以能够超越BI和平衡积分卡，是由于BPM在业务分析和业务操纵之间建立了关键的关联。　　CFO成为主要推动者　　BPM与ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系治理)、SCM(供给链治理)等业务流程性软件的建构过程和治理方式有着明显的区别，但同时也有相互补充和相互作用的有机联系。　　首先，BPM虽被定义为连接多系统的完整套件，但它一般从一个领域开始实施，通常作为企业运营起始点的预算规划最轻易成为BPM实施的基础和逻辑出发点。也就是说，BPM的实施从最开始就可以设定清楚的目标，从而循序渐进地往检测整个组织是否达到这些目标。而其他的流程型企业治理软件往往是整体咨询在前，随后进行流程重组，再进行整个新业务流程的固化和优化，企业运营目标需要在后面的步骤中设定。　　其次，BPM开始实施的侧重点针对企业的总部和高层主管，当然在已经成功实施BPM的企业案例中，可以看到组织内的每一个人、每个部分甚至是跨部分的协同商务都采用BPM来普遍衡量运营目标的实现。可以说，重点优先、广泛采用是成功实施BPM的要点。　　再有，与其他信息系统往往由CIO一手推动的惯例不同，推动BPM实施的通常是公司的CFO，或许这也是BPM实施更加务实和有成效的深层原因。　　BPM一般由以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的治理；客户关系治理组件，用于衡量和优化客户关系；运营与生产治理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。推进存在四方面　　实际上，企业战略治理包含战略制定和战略执行两个方面，企业在制定战略这个环节就存在一定困难。由于市场环境、目标客户需求和企业自身等内外环境错综复杂，光靠几位企业高层的气力已很难正确把握所有情况，并制定行之有效的战略，把人力、物力、财力整合调配到一个同一的方向上来；更不要说还要将整块任务细化到每人天天。一般我国企业在绩效治理方面主要存在以下题目：　　第一，把绩效考核当作绩效治理。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有熟悉到绩效治理的重要性。我国现在的企业治理观念还比较落后，一些企业往往用绩效考核来简单地代替绩效治理，以为它们是一回事，只不过叫法有些差异。实在不然，绩效治理和绩效考核有着明显差异。　　第二，治理者以为绩效治理是人力资源部分的事情。由于治理者没有意识到绩效治理是一个系统，没有熟悉到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个治理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。绩效治理是每一个治理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效治理简单地看成填一些表格，把绩效治理看成仅仅是人力资源治理部分的事情。　　第三，人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够。在很多企业里人力资源治理仍然停留在人事治理的层面；人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多限制，使得他们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效治理时力度跟不上，在倾销绩效概念和绩效治理体系的实施上碰到了很大的障碍，处于尴尬的地位。　　第四，绩效治理流于形式，各级治理者对绩效治理有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效治理，不能将绩效融合在治理的过程中，只是为治理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效治理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是以为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成绩效治理流于形式，各级治理者对其有抵触情绪。　　每年将增长25%　　Gartner以为，企业应该把握企业绩效治理，并且应该立即行动，将企业绩效治理作为企业的战略目标迅速建立起来。提供BPM软件及解决方案的主流供给商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。，国内治理软件供给商用友、金蝶也推出了自己的BPM产品。　　2002年底美国企业BPM的实施率也不过10%，然而到2004年底，这一数字已攀升至40%。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长，2006年中国国内对BI/BPM软件的需求不会低于5亿美元。为了让战略有效执行，企业绩效治理必将越来越受到企业的关注。　　BPM与BI的区别　　市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了包含上述技术外，在应用领域、功能划分、以及系统构造方面与BI有着本质的不同。　　在应用领域方面，BPM可以深进特定的业务流程或功能，而BI 只是通用工具；在功能划分方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效治理、客户关系绩效治理、生产运营绩效治理、交叉业务绩效治理；BI工具只能根据技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。　　在系统构造方面，BPM能够协调业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供给商； BI只是支持没有预定义的特殊查询和，其业务目标是开放的。

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