论企业战略治理之战略—文化—结构

论企业战略治理之战略—文化—结构

【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上治理企业已经成为一个迫切而重要的题目。本文首先指出战略治理时代的来临，并以为企业战略治理实质上是指对企业的战略性治理。在此基础上 ，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略治理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。
【关键词】战略治理 模型 战略 文化 结构【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment. In this ***, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A *** model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.
【Key words】strategic management; model; strategy; culture; structure
【文献综述】
1、目的和现实意义
战略治理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态治理过程，在西方，战略治理是续生产治理、经营治理之后的企业治理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略治理应运而生。与生产治理与经营治理不同 ，战略治理作为最高层次的治理理论，它是一种整合性的治理思想，它夸大了企业中研发、生产、财务、人力资源等治理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的治理题目，以期获得整体最优的治理效果。
中国企业走进了与西方企业治理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略治理在中国企业的引进和实践，对于进步企业对外部环境的适应性整体治理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业治理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略治理工作中难免存在一些熟悉和实践上的误区，如：
（1）重规划，轻实施；战略治理虎头蛇尾；
（2）重局部，轻整体，战略治理整合性差；
（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；
（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；
（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；
（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。
企业战略治理实践中存在的这些题目如不及时解决，必将影响战略治理的效果，甚至使战略治理流于形式。中国已加进世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这固然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。
在此条件下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略治理的题目，把企业战略治理推上一个更高的高度。
2、国内外研究现状
1975年，安索夫的《战略规划到战略治理》出版，标志着现代战略治理理论体系的形成。该书中将战略治理明确解释为“企业高层治理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他以为，战略治理与以往经营治理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与治理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的题目亦是从长期角度看待企业如何适应环境，以为在企业治理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。
迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略治理的理论推向了高峰，书中很多思想被视为战略治理理论的经典，比如五种竞争力(进进威胁、替换威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(本钱领先、标新创新和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争上风》(1985年)以及《国家竞争上风》成为著名的“波特三部曲”，中国的治理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。
总的来说，对战略治理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略治理，一种称之为广义的战略治理。狭义的战略治理即企业战略治理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的治理，广义的战略治理则以为企业战略治理是运用战略对整个企业进行治理。也就是说，狭义的为企业战略的治理，企业战略治理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列治理过程，广义的为企业的战略治理，企业战略治理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性治理，目前，狭义的战略治理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略治理似乎是一种治理方法。企业运用这种方法进行治理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略治理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略治理，然而事实上，很多企业并没有刻意地往制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略治理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略治理，而不应该把战略治理仅仅看成是一种治理方法。企业战略治理本质上应视为一种治理思路；从战略意义上往治理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更夸大的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。3、本文结构和主要内容
本文分为五个部分对企业战略治理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业治理主题的演变，并由此引出战略治理的历史形成及地位；第二部分对企业战略治理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略治理与狭义战略治理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略治理，是对企业战略治理理论的一种延伸。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严重挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得同一熟悉。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的题目提供了可行的依据。并夸大战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实题目提供最优解、根本解。【正文】
一、企业治理主题的演变
自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业治理工作的中心，企业治理经历了几次治理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产治理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销治理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略治理为中心。
在以生产治理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式治理方式，把主要精力放在进步内部生产效率上。这时，固然也出现过某种挑战性的题目，但是当时企业治理者并不以为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以进步劳动生产率和降低本钱，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式治理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿看。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的治理方式，如目标治理、预算治理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业治理的主题只是由生产治理转向营销治理。
从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着很多严重的挑战。此时，企业仅靠推断型的治理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深进分析，做出新的响应，采用新的治理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业治理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业治理转进以战略治理为主题的，进进到战略治理的时代。战略治理时代的来临，意味着企业治理的一切工作都应纳进战略治理的框架之下。企业只有强化战略治理意识，按战略治理的思维和方法治理企业，才能适应时代发展的要求，才能够治理好企业。不重视战略治理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。二、企业战略治理的实质
学术界关于企业战略治理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略治理；一种称为广义的战略治理。狭义的战略治理以为，企业战略治理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的治理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《治理政策与战略》一书中指出，企业战略治理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命终极得以实现的一个动态过程。广义的战略治理则以为，企业战略治理是运用战略对整个企业进行治理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略治理》一书中最先提出了战略治理一词，1979年又专门写了《战略治理理论》一书。安索夫以为，企业战略治理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营治理业务。
概括起来讲，狭义的战略治理概念是指企业战略的治理，而广义的战略治理概念是指企业的战略治理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略治理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列治理过程；而广义概念下企业战略治理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性治理。目前，主张狭义战略治理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略治理似乎是一种治理方法。企业运用这种方法进行治理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略治理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略治理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略治理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略治理，而不应把战略治理仅仅看成一种治理方法。企业战略治理本质上应视为一种治理思想：战略意义上往治理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更夸大的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。实在，战略治理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析题目和解决题目的思路。从这种意义上讲，它与我们平常熟悉题目也要有思路没有什么不同。所不同的是 ，战略治理的思路是一种系统思路，夸大应站在长远和全局的角度往熟悉企业治理题目，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片断式思路。我们熟悉到，企业总在面临各种各样的题目，也不停地在解决题目。然而，旧的题目在不断地得到解决，而新的题目却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们以为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来治理企业。一般而言，从战略上治理企业可以从以下思路展开：
⑴ 判定战略题目。 这里所谓的战略题目，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的题目。在企业的日常治理工作中，我们会碰到各种各样的题目。有些题目可能是局部性的，有些题目则是全局性的；有些题目可能是暂时性的，有些题目可能产生长远性影响。对于一个战略治理者来而言，当碰到一个题目时，我们首先应该判定其是不是一个战略题目，假如不是，就应该将其过滤掉；假如是，就列为进一步研究的对象。这些道理实在很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使题目得到解决，反而会使题目越来越多。战略题目和非战略题目交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力往理出头绪，从战略上把握题目的要领。
⑵ 分析题目结构。 这就是要以解决战略题目为目的，寻求题目形成的结构。题目的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路往分析题目，就能寻找到题目的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种题目结构实际上是一种动态的题目系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：本日的题目来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比题目更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有尽对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略题目之后，运用系统思考揭示战略题目系统的结构是进行战略治理的关键。
⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是气力用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求题目的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个尽佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为轻易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，由于船在行使时，舵四周有大量活动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操纵力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略治理中，解决题目的这种“杠杆点”也是存在的，并且它经常就是题目的根本解，找出这样的杠杆解以求题目的根本解决正是战略治理的一项重要任务。三、企业战略与企业文化
（一）企业战略与企业文化的关系
在战略治理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：
1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。
2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，同一了企业成员的意志及欲看，为实现企业的目标而努力奋斗。
3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略治理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

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