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浅谈我国企业预算治理中激励缺损
【摘要】全面预算治理作为衔接战略、目标和执行的有效治理与控制工具,对整合与控制企业内部资源起着非常重要的作用,本文分析了我国企业预算治理存在的激励不足和激励不当题目。【关键词】预算治理 激励缺损 全员激励
预算治理是一种有效的企业治理模式。随着现代企业制度的发展和完善,越来越多的企业开始运用预算治理并取得了一定的成效。但从实施的情况来看,还存在着一些题目,主要表现在预算没有成为企业的硬约束。显然,导致这个结果的原因有很多,但其中不可忽视的一个原因就是预算治理中的激励功能不能有效发挥作用。因此,如何通过有效激励来增强预算治理的执行力和约束力,已成为当今我国很多企业亟待解决的题目。
一、当前企业预算治理激励中存在的题目
不能有效发挥预算治理中的激励功能,实际上也就是激励缺损。当前,我国企业预算治理中的激励缺损主要表现在两个方面。
1、激励不足。所谓预算治理的激励不足,是指预算治理在实施过程中不能调动广大员工的积极性,无法激发员工努力地完成预算目标。从理论上讲,预算治理应该是一个目标明确、责任明确、考核严格、赏罚得当的治理系统,能够保证组织目标的一致性和有效地激发组织成员的努力。员工作为预算治理的主体,是预算治理效果好坏的决定性因素。假如预算治理不能有效地激发和引导员工为预算目标而努力,那么预算治理的激励作用就无法发挥。
2、激励不当。有效的激励机制应当兼顾公平和效率。当激励机制既不体现公平,也不兼顾效率时,就是激励不当。在实践中,预算治理激励不当主要表现为预算松弛和代理人操纵预算执行结果两个方面。
(1)预算松弛。预算松弛是指在预算治理中,预算执行者为了能够在预算考评中获得较好的工作绩效而在制定预算时刻意低估收进产出或者高估本钱及所需资源,即制定一个轻易实现和达成预算目标的倾向。
(2)操纵预算的执行结果。在预算治理实务中,部分高层治理者会授意财务职员通过会计舞弊的方式对财务数据进行调整,以期使每股收益、净资产收益率等指标达到预算标准,从而达到增加自身收益的目的。比如,为了达到预算指标,可以通过调整本钱等方法实现,而针对传统预算赏罚制度设置了奖金上限,则可以通过递延收益的方法使得个人收进最大化。
二、企业预算治理中激励缺损的原因分析
目前,我国企业预算治理中的激励缺损,实际上是预算治理各个环节制度安排不尽公道的结果。
1、预算编制环节不公道。一是预算编制过程中全员参与度不够。目前尽大多数企业在编制预算时都是以集权思想为指导的,即预算的编制过程是由上级占主导地位的,上下级之间不进行充分的交流、反复的沟通和协商,只是上级简单地定指标、下任务,往往不利于进步员工参与预算治理的积极性,降低了预算指标的可控性。二是缺少专业预算治理部分的参与。目前,大多数企业还没有设置诸如预算治理委员会之类的专门机构来负责预算治理。企业所编制的预算直接由董事会负责审批,但仅仅靠董事会不可能实现有效治理和控制目标,且董事会不可能全面代表预算治理中所涉及到的各个利益主体,由此产生的预算目标很可能偏离实际,不能够起到激励约束的作用。
2、预算指标选择的不公道。一是指标不全面,往往倾向于使用传统的财务指标。以收进、利润、投资回报率等基于产出的指标作为激励指标时,必须要考虑它是否能够比较正确地反映员工的努力程度、对员工的激励是否会给企业的长期目标造成的不良影响。二是现有的财务指标基本上是会计报表数据或会计报表数据的简单加工数,存在着人为操纵空间大、历史本钱计量方法不能正确评估企业和股东价值等诸多缺陷。
3、预算考评和赏罚制度有缺陷。预算治理的考评及建立在此基础之上的赏罚制度,是最能体现预算治理激励作用的预算治理环节。但有很多企业把考评作为发放奖金的工具,为发奖金而考评,没有后续的改进措施,使预算考评不能发挥改进工作的作用。科学公道的预算考评应一方面能够通过随时发现和纠正实际业绩和预算的偏差来实现对本期预算的事中、事后控制,另一方面还能为下一期预算的编制、执行和考评打下基础,从而实现事前控制。
4、预算治理信息沟通不顺畅。预算治理的激励题目从根本上说是一个委托代理题目,其根源之一就是委托代理双方的信息不对称。但我国企业在预算治理实施中忽视了企业内部的信息沟通和交流,存在以下几个题目。
(1)预算治理前,我国多数企业都采取集权模式,企业对预算治理的宣传和讲解不到位,使得员工对预算治理的认知程度普遍较低,导致员工产生不认同预算治理的抵触情绪。
(2)预算治理中,未做好持续的沟通。在执行预算时,企业忽视与员工之间进行充分的沟通和交流和获得反馈信息,未能及时引导和帮助员工纠正预算执行中的不利偏差。
(3)预算治理信息平台建设比较滞后,导致了大量预算治理信息不能及时处理,企业无法对预算执行情况进行及时地跟踪、控制,对预算的分析无法及时进行,预算偏差不能及时地发现、调节和纠正。 三、解决企业预算治理激励缺损时应留意的题目
1、要坚持激励性与约束性的同一。作为一种有效的企业治理模式,企业预算治理的两个基本功能是控制本钱和激励作用。没有“控制”,治理就无从谈起;没有“激励”,“控制”就会失往效用。尤其是在以预算为依据对治理者经营绩效进行评价和激励的机制下,治理者的态度可能会使他们对预算编制过程发生人为的影响,从而使预算的编制和实际报告的执行情况产生偏差,他们还可能调整自己的实际经营行为,其目的是要使实际执行情况符合他们的期看,以达到预算水平。因此,企业在实施预算治理时,要坚持激励性与约束性的同一,要认真研究解决集权、分权与公道授权等题目,发挥各有关部分、基层单位和全体员工的积极性,真正把外在约束变成内在动力,使控制本钱、厉行节约成为企业治理的内在要求。
2、要坚持全员参与和专门机构进行预算治理的同一。预算治理是一种涉及到企业组织各层次责权利关系的制度安排。企业在编制预算时,要加强预算目标宣传,进步预算的编制、执行和考评过程中的全员参与度,使预算编制一开始就能获得员工的认可,进而把企业预算目标与个人目标密切结合起来,进步员工参与预算治理的积极性,保证预算得以顺利实施。同时,预算治理应成立专门的权威机构来同一完成,并吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部分的负责人参与预算制定和执行。
3、要努力实现财务指标和非财务指标之间的平衡。当基于产出的指标不能满足预算治理的要求时,应当引进其他非财务指标来弥补,否则轻易造成激励不当。要鉴戒平衡计分卡的先进思想和方法,有效弥补传统预算编制的不足。企业可以从财务、顾客、内部经营流程及学习与成长四个维度,确定影响企业战略目标终极实现的一系列具有因果关系的关键性行动,实现财务指标和非财务指标之间的平衡,使企业更加关注内部运营,以保障企业发展战略的有效实施,而不是仅仅关注事后的财务结果。
4、要积极推动实行绩效治理控制的创新。预算是绩效考核的基础,科学的预算目标值是企业及其部分绩效考核指标的比较标杆。同时,预算治理在为绩效考核提供参照值的同时,治理者也可以根据预算的实际执行结果往不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。要建立完善绩效治理机制,充分反映员工所创造的企业价值,引导员工追求长期业绩,充分发挥员工的创造性和主动性。
【参考文献】
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