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我国企业实施ERP项目的外部风险分析
[摘 要]成功实施ERP项目,将会为企业带来巨大的综合效益,但在ERP实施的过程中,企业也会同样面临着巨大的失败风险。到为止,固然我国很多企业都在积极尝试和已经实施ERP项目,但成功率却极低。因此,只有充分熟悉ERP实施过程中企业所面临的各种风险,进而正确地估计和控制风险,从而降低风险,才能进步ERP成功实施的概率。本文较具体地剖析了企业在实施ERP过程中所面临的各种外部风险,这些将会为企业成功实施ERP项目提供有益的帮助。[关键词]ERP项目;实施;外部风险分析
一、引 言
ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)是一种基于机信息治理系统的企业治理模式,它致力于企业治理的各个活动环节中,充分利用现代信息技术建立信息系统,对企业经营治理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合,实现资源的优化配置,加快对市场的反应速度,从而进步企业治理的效率和水平,并终极进步企业的效益和竞争能力。近十几年来,很多发达国家的企业都在原有的MRP/MRPⅡ系统的基础上采用了这一治理模式,取得了很好的效果。我国企业从改革开放以来也在不断地寻求进步企业治理水平的和工具,其中采用MRPⅡ和ERP治理系统是一个很重要的途径。特别是随着我国市场经济体制的逐步建立和加进WTO,我国各行各业均面临着愈加激烈的国内外竞争。这更突出了企业通过利用信息技术和企业治理信息化来增强竞争力的紧迫性。很多企业已经在这方面进行了探索和实践.但是。到目前为止,ERP在我国实施的成功率并不是很高,在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%～20%能定期、按照预算成功实施,实现系统集成;约有30%-40%没有实现系统集成或只实现部分集成;约50%的实施项目遭到失败。而在实施成功的10%～20%中.大多是三资企业。这值得人们认真思考,企业实施ERP项目是效益与风险并存的。在充分熟悉到ERP给企业带来巨大效益的同时也应该防范风险。只院副教授。有正确熟悉风险,控制风险,进而降低风险,才有可能进步ERP实施成功的概率。
二、企业实施ERP项目的风险综述
ERP项目实施成功率不高有多种原因,企业需要对从ERP系统选型开始到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险有系统性的熟悉。
一般说来,ERP项目的实檀越要包含以下阶段的工作:(1)立项分析与立项决策阶段;(2)理念培训与总动员阶段;(3)业务流程描述与需求分析阶段;(4)业务流程重组设计与优化阶段;(5)IT技术方案与ERP软、硬件选型阶段;(6)ERP系统实施、上线试运行阶段;(7)绩效监控与治理持续改善阶段。从以上这些阶段的工作中。可以分析其中所隐躲的各种风险。ERP项目实施的部分风险存在于ERP项目实施的各个阶段,而有的风险则存在于ERP项目实施的全过程。但就ERP项目实施的风险性质而言,一般可以将其分为两大类:即外部风险和内部风险。ERP实施的外部风险主要是指由企业所处的环境和实施ERP所需的外部资源环境(f软件供给商和咨询服务提供商)所导致的各种风险:而内部风险则主要是指由企业内部的治理基础、人力资源基础、项目实施能力以及集成治理能力所导致的各种风险。下面主要就ERP实施的外部风险进行论述。
三、我国企业实施ERP项目的外部风险分析
企业实施ERP项目的外部风险是由企业所处的外部环境所导致的风险,外部环境包括社会环境和实施ERP所需的外部资源环境。社会环境一方面是指企业所处的宏观经济环境,而另一方面更重要的是指企业所处的行业环境。外部资源环境则是指企业实施ERP项目时所需的软件资源提供商及项目实施咨询服务商所提供的服务环境情况。
1.ERP项目实施的环境及其风险
ERP项目实施的社会环境首先是指所处的宏观环境。在我国,尽管企业所处的宏观经济环境已基本是按照市场经济秩序运行的,但市场经济体制还很不健全,各项法规也很不完善,企业与企业之间的无序竞争和不正当竞争大量存在:其次就企业所处的行业环境而言,行业的供给链结构和规范程度好坏在很大程度上也会到企业ERP项目实施的结果。供给链上游的供给商可靠程度及供给链下游的需求信息可靠程度和及时程度,都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。而企业所处的供给链上下游节点的好坏主要取决于这些节点上的企业的治理水平与信息技术的利用程度。因此,企业在考虑实施ERP之前。需要对所在行业环境进行评估,并同时考虑制定相应的对策。否则,即使企业内部的治理很规范,实施ERP系统后,也很难发挥其应有的效力。
2.ERP项目实施的外部资源环境及其风险
企业实施ERP项目时所需的软件供给商及项目实施咨询服务商构成了系统实施的外部资源环境。软件供给商提供了企业所需的ERP信息治理系统.项目实施咨询服务商则帮助企业对ERP的方式、企业不公道的业务流程进行和改革,同时从系统安装、使用直至新旧系统之间的切换进行全程技术咨询。因此,企业成功实施ERP项目,离不开软件供给商、项目咨询服务商及其与企业三方共同构成的合作环境。来自任何一方的风险都可能导致ERP项目的实施失败。
首先是来自软件供给商的风险。目前在我国市场上,ERP软件主要有两大类,即由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段,因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想,但这些软件对企业的内部治理基础和数据基础要求极高,因此实施难度大,且价格也非常昂贵。而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来的,在符合我国制度上占有一定上风,但除财务核算以外,生产计划和制造治理、订单治理、分销配送治理及集成化等方面的功能尚不够完善,功能间集成能力较差,对企业的普遍适应性尚待进步。
其次是来自项目实施咨询服务商的风险。企业在实施ERP项目时,通常都需要向专业的项目咨询服务公司进行技术咨询。由于企业在安装和配置ERP系统、对系统进行二次开发以及对新旧系统进行切换时,每个过程都非常复杂,必须要有技术专家的全程参与:另外对ERP实施企业来说,ERP项目的实施过程实际上也是一个对企业组织结构和治理方式按照信息化的要求进行全新变革的过程,因此需要借助信息治理专家的设计和咨询。但就目前我国的情况而言,治理咨询机构还很不健全,咨询水平也参差不齐。
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