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企业团体如何进行全面预算治理
面对进世之后激烈的国际竞争，如何加强团体的治理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的。企业团体治理的核心题目是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业团体的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算治理则是实现团体整合的有效途径。全面预算治理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部治理活动或过程的总称。全面预算治理体现了“权力共享条件下的分权”的思想，通过“分散权责，集中监视”促进企业资源有效配置、实现企业目标、进步生产效率。全面预算治理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操纵的治理控制系统。具有如下的特点：（1）总部作为战略筹划者，根据市场环境与团体战略提出企业团体的战略目标；（2）采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；（3）重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；（4）加强对各子公司及二级单位预
算执行情况的评估与考核；（5）注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。以下就全面预算治理模式下的组织设置、预算编制、执行与监视、评估与考核、反馈与调整分别进行。
（－）全面预算治理的组织设置
由于全面预算治理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算治理委员会作为预算治理的最高权威机构。其主要部分及其职能设置如下：（l）预算治理委员会的主任一般由团体总经理担任，负责预算治理的重要事项，以保证预算治理的权威性。（2）预算治理委员会下设置办公室，由团体财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算治理的日常工作。（3）预算治理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部分的最高负责人担任委员。在初赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施赏罚制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
（二）预算的编制
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业留意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的天生游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算治理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的同一。其顺序如下：（l）首先由团体总部提出预算思想与目标；
（2）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；（3）由预算治理委员会进行初步协调和汇总；（4）预算治理委员会召集各子公司。
二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成终极预算审批通过。这一阶段假如一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单
位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；（5）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
（三）预算的执行与监视
预算经预算治理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算治理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算治理委员会对预算进行过程监控的依
据，也是预算治理委员会考虑是否调整年度预算的重要。预算委员会可以利用机系统对各二级单位的业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信
息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部分对预算执行的监视。
预算的执行和监视是紧密联系的，有力的监视是有效执行的重要保证。为加大监视力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监视，直接对总经理负责。内审部分一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部分汇果的评估定期审查。
（四）预算执行结果的评估与考核
预算治理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到治理中的强项和弱项，经验与教训，加强治理。
“考核与赏罚是预算治理的生命线”，只有通过公道的考核、赏罚分明的赏罚，才能确保预算治理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的正确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出，制定和实施科学公道的赏罚制度。
（五）信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算治理实现整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算治理中“例外治理原则”，使总经理将主要精力用在考虑团体的整体上，以大大进步工作效率。
（六）预算治理中应留意的几个题目
目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业团体的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
加强预算的可操纵性和硬约束预算的可操纵性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算治理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和用度等各方面进一步细化，分解到治理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，进步预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，果断杜尽违规操纵。
预算治理最后一步是进行考核，实施赏罚，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和赏罚制度要客观公正、科学公道、全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的夸大客观因素对业绩的不利，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。
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