基于价值链理论的技术创新策略构建探讨

基于价值链理论的技术创新策略构建探讨

摘要：价值链理论是企业分析核心竞争能力的重要工具，技术创新是企业保持竞争上风的关键。文章基于价值链理论构建技术创新策略，将以一种新的视角往分析技术创新治理，力求让技术创新策略构建的更加公道化、科学化，以便通过价值链将策略按功能展开。　　关键词：价值链理论；技术创新策略；竞争上风
　　
　　在企业活动中，并不是每个环节都创造价值的，实际上只有某些特定的活动才真正创造价值。价值链把总价值展开，它由价值活动和差额所组成。价值活动是一个企业所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活动，这些是企业赖以创造出对客户有价值的产品的砖砖瓦瓦，差额是总价值和进行价值活动的本钱总和之间的差。价值链分析就是结合企业外部环境，根据企业自身特点找出企业各种经济技术活动中能产生价值的主要环节，并通过这些环节的有效连接形成企业的价值链条，使企业效益最大化。本文基于价值链构建技术创新策略，力求以一种新的视角探索价值链与技术创新的相互关系，技术创新不仅仅是价值活动增值的手段，更是价值活动增值的目的，它们之间呈现的是一种循环促进的关系。增值、创新——增值促进创新，创新带来新的增值；企业以拥有持续的竞争上风健康地发展下往。
　　
　　一、价值链理论内涵
　　
　　哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(MichaelE．Porter)在1985年出版的《竞争上风》中首次提出了价值链的概念，他以为“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动种别构成的(内部后勤，生产经营，外部后勤，市场销售，服务以及企业基础设施，技术开发，人力资源治理以及采购)”；“价值链将一个企业分解成战略性相关的很多活动，企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争上风的”。后来Peter Hines把Porter的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，并将原材料商和顾客纳进其中，把顾客的需求作为生产过程的终点，企业运营治理是以顾客需求为导向。因此，广义价值链可以分为内部价值链和外部价值链。
　　1．内部价值链。内部价值链即是企业基本价值链(图1)。波特早期在《竞争上风》书中提到的价值链主要指企业内部价值链，以为每个企业都是设计、生产、营销、服务等基本活动以及起辅助作用的各种辅助活动的综和体。对企业内部价值链进行分析，可以帮助企业从本钱和差异性上寻找竞争上风。内部价值链分析为对产生顾客价值的各种作业活动予以连串并加以分析，分析价值活动的增值行为。
　　2．外部价值链。外部价值链涵盖了供给商价值链、企业价值链、渠道价值链、顾客价值链，是一个充分考察企业外部可能性增值情况的系统链(图2)。外部价值链分析要结合内部价值链分析才可以发挥作用：内部价值链分析确定出哪些价值活动不增值或者增值的可能性很小，企业就可以将其外包给经外部价值链分析出来的而有上风的机构。外部价值链分析也为企业和供给商、经销商合作创造了机会。技术的合作创新成为他们合作的基础，共赢是它们合作的目标，关系的发展和治理是它们继续合作的条件。
　　
　　二、技术创新策略及其影响因素
　　
　　技术创新是指企业为了满足顾客不断变化的需求，进步企业竞争上风而从事的以产品及其生产经营过程为中心的包括构思、研究、开发、生产、贸易化等环节的一系列创新活动，它主要包括产品创新和工艺创新。技术创新不是单纯的技术活动，是技术和经济结合的活动，从本质上可以说，技术创新是一种以技术为手段的、以顾客为导向、实现贸易目的的经济活动。因此，可以以为技术创新是力求进步顾客价值和效用的价值链优化行为。技术创新策略是指企业为实现经营活动的价值增值而进行相关技术创新、以及价值增值后如何推动技术进一步发展的方法体系。
　　
　　三、基于价值链理论的技术创新策略分析与构建
　　
　　1．基于内部价值链的技术创新策略分析与构建。内部价值链是企业完成价值积累并将其终极转移给下游客户的系统。内部价值链分析主要是综合分析战略环节的本钱驱动因素或者利润驱动因素，进一步找到企业的专有性资源和独特能力，其终极目的就是发现技术创新源。在此基础上，企业集中资源全力进行自主创新，或通过与其他企业合作开发，或通过引进新技术、新工艺来突破技术瓶颈。企业通过选择低本钱战略或者差异化战略来形成基于“价值链分析→技术创新源→方案评估→项目实施→竞争上风”基础之上的竞争上风。
　　当企业基于降低本钱战略构建技术创新策略时，可将在营业本钱或资产中占有一个举足轻重或迅速增长的比例的活动分离出来，通过与竞争对手的价值链进行比较分析，确认可能形成持久性本钱上风的价值活动作为创新源。当企业基于差异化战略构建技术创新策略时，进行差异性的分析可以把按本钱战略划分的价值活动进一步细分化，通过研究，发现可带来持久性差异化上风的价值活动，并将其作为创新源。作为中国浴霸第一品牌的奥普就是通过分析内部价值链寻找差异性获取竞争上风的成功企业之一。面对竞争者的不断效仿，奥普率先推广“光热”技术，引导浴霸消费潮流。奥普在生产专业化和规模化都无法把浴霸价位做到很低的情况下，通过价值链分析寻找那些可以带来差异性的价值活动，将其作为新的创新源。奥普的创新源就是辅助活动中的技术开发、产品设计。“双风轮浴霸”是奥普公司的拳头产品之一，其电机的双轴上设有离心式风轮和轴流式风叶，特有的结构克服了市场上类似产品吹风量小、换气不畅的缺陷，有效地进步了吹风和换气的效果。这项技术为奥普赢得很长时间的竞争上风。
　　进行企业内部价值链分析，通过低本钱或者差异化取得竞争上风直接为企业带来额外的收益，进而促进新一轮价值链分析而找到新的创新源。内部价值链分析和技术创新是一种互动互进的过程。
　　2．基于外部价值链的技术创新策略分析与构建。企业的竞争上风不仅取决于本企业内部的价值活动，而且在很大程度上受到企业与上下游企业和顾客间相互作用的价值活动的影响。在现代市场环境下，企业已经不可能完全依靠自身的能力来满足终极消费者的需求，而应该与产业链上其他企业共同进行价值创造，共同服务于终极用户，来获得整个产业价值链价值创造的最大化。基于外部价值链的技术创新策略主要是外延型市场策略，表现形式是合作模式的技术创新。合作形式有三种：与供给商合作、与经销商合作、与顾客合作。
　　(1)与供给商合作促进降低本钱。企业与供给商的有效合作，会促进总体利润的增加，产生正和交易关系。因而应对现有合作模式进行质的转变，企业与供给商在相互信任的基础上共同致力于本钱降低并分享成果。比如在零部件方面，可以从以往仅由制造商提出要求，而供给商被动接受，转向双方共同开发产品，推敲零部件设计生产的可行性。这时，在原材料质量的保证、采购时间的缩短、与供
应商的交流、供给商数目的确定、以及库存治理的完善等各环节都可能成为创新源。如以珠海炬力为代表的本土MP3芯片制造商，开始注重打造产业价值链来应对市场洗牌，以继续在中国市场占据先机。该公司的核心竞争力就体现在“以产品为中心，积极争取上游和下游企业配合”这两个基本点。该公司与上游芯片代工厂保持着“良好的交流沟通与协作”，取得了上游厂商的全面支持。此外，在同级合作供给伙伴方面，该公司与三星、东芝等关键元器件及技术供给商密切合作，在产品的设计之初就彼此沟通，以设计出代表最新潮流的产品，达到共同发展的局面。与供给商合作不仅降低原料本钱还缩小后期风险本钱；供给商在合作中也获得丰厚的额外利润。
　　(2)完善与经销商之间关系使企业更具竞争力。经销商对市场的了解及其与顾客的密切关系是宝贵的财富。经销商把握一手的顾客信息，这些是企业所不能及的。经销商作为企业最直接、最大的客户，保持与完善客户关系，可以使企业稳定已有的市场份额。在加强与经销商合作时，他们要在进步顾客价值上加大技术创新力度。沃尔玛公司与宝洁将进步业务效率作为创新源，通过合作使得宝沽的货物周转率进步，同时，沃尔玛的即时运输所占百分比进步。这种合作建立在电子数据交换、供给商治理补交系统、空缺购销协议等基础上。通过制成订单预备任务，沃尔玛减少了约定本钱。宝洁通过在沃尔玛公司总部四周设置职员来突出其与沃尔玛的渠道合作任务。保洁和沃尔玛通过开发电子数据交换连接系统降低了双方本钱，可以将赢得的部分利润让渡给顾客，这可以带来更高的顾客忠诚。常见的市场策略有：不欺骗经销商、给经销商以特别的支持、确保经销商有效的经营、和经销商进行全面平凡公正地交流等。
　　(3)顾客信息治理是保持竞争上风的条件。顾客(这里指的是消费者)是企业的衣食父母，没有顾客的企业是不能生存的。企业要加强先进的顾客信息治理系统的开发是企业基本的技术创新策略之一。分析和挖掘的关联信息可以促进企业进一步决策。例如，ATM机器的出现是在满足消费昔削短等待时间的基础上问世的，这种顾客自我服务系统还节约了企业治理本钱。常见的技术创新外延型市场策略：搜索顾客信息、相关决策支持系统的开发、分析挖掘关联信息、与顾客交流以保持顾客。中国电信行业在价值链营销中十分注重对顾客价值链的分析，识别顾客需求，为顾客创造独特价值，同时通过对各类顾客价值信号分析以明确客户追求和认同的价值。电信企业可以通过“增值业务”价值链影响顾客价值，降低顾客本钱，进步顾客的货币效用，进而增加顾客满足度，构建基于顾客价值最大化的技术创新策略：电信增值业务品牌价值链的核心是使客户满足。电信进行品牌营销，展示品牌诉求利益点，必须切中客户心理或欲求，倾听客户的声音；并通过创造一个新概念或是倡导一种新理念，为“增值业务”带来独特的价值观或欲求，使得“增值业务”与同类业务拉开间隔，让竞争者无法效仿，达到品牌稳定。为此，电信将规范营业职员、基线职员的服务作为创新源，不断扩大了市场份额并持续保持颇高的利润率。
　　3．技术创新策略的功能展开。基于价值链理论的技术创新策略形成机理：价值活动分析→寻找创新源→方案评估→项目实施→取得竞争上风。从企业内部看，主要是技术改进或更新实现价值活动的优化、进而进步顾客的价值。从企业外部看，主要是市场的保持(包括优质供给商市场、顺畅的渠道市场、忠诚的消费者市场)，通过适当的合作创新治理，形成外在的竞争上风。所以从企业内、外部构建的技术创新策略的功能，要从技术能力、市场态势两个纬度加以展开，形成矩阵图。
　　四个不同区域内代表技术能力和现有市场态势的不同组合，代表不同的技术创新策略。例如：就供给商市场而言，企业的供给商有优劣之分；而企业技术能力有强弱之分。对优质的供给商，企业要如何进行技术创新，以达到获取别于竞争对手的竞争上风，使内部价值链增值扩散到供给商价值链，与供给商共赢。这就是对I、Ⅲ不同策略的选择。对于劣质的供给商，企业也不能盲目的将之据之门外，由于这些供给商或许有潜伏的发展上风，这时企业要结合自身的技术能力与他们协同合作，以达到上风互补，价值增值也要尽量扩散、尽量追求共赢。这就是对Ⅱ、IV不同策略的选择。对渠道市场、消费者市场的分析类似于供给商市场，只是客体不同而已，在此不再赘述。

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