战略治理理论综述：竞争理论与资源观的理论纷争与融合

时间：2024-08-25 17:13:39 企业管理毕业论文我要投稿

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摘要：企业竞争上风一直是企业战略研究的核心题目。国外关于企业战略的研究基本上可以分为两大派别：以Porter为代表的竞争理论和以Wernerfelt，Barney等人为代表的资源能力理论。从历史发展脉络来看，这两种理论是在彼此分立和质疑中逐渐发展起来的，而目前的国外文献显示，这两种理论相互吸纳对方的观点并走向融合。文章试图对这两种理论做一个综述性的先容，以期清楚地先容两种理论的观点和发展脉络。
　　关键词：战略治理理论；竞争理论；资源观的理论
　　
　　企业为什么会成功或失败（Porter，1991），是战略领域的核心题目。Porter（1980）从企业外部，即从产业结构（Industry Structure）角度研究企业竞争力的来源，并构建“五力分析模型”（Five Forces）。他的思想很快受到资源观学者的批评。Wernerfelt，Barney等人在继续Penrose思想的基础上，从企业内部资源能力角度研究竞争上风。而Porter则在其产业结构分析基础上，又对企业内部活动进行分析，即“价值链”（Value Chain）方法（Porter，1985），从而完善了自己的竞争理论。对于资源观的理论性与研究方法，Porter（1991）提出了质疑，但他也承认资源观提出了很多非常好的概念和思想，而资源观学者也不断接纳Porter竞争理论思想，并将自己的VRIO（Barney，2002）分析框架看作是Porter竞争理论的补充和逻辑扩展（Barney，1991，2002），两种理论逐渐出现了融合的态势。本文对这两种理论进行论述和比较，希看能对二者的发展做一个清楚的梳理。
　　
　　一、竞争观和资源观的理论来源
　　
　　1． Porter竞争观的两个理论来源。Porter的竞争观思想基本上有两个理论框架：“结构—行为—绩效”（SCP，structure—conduct—product）和“强项—弱项—机会—威胁”（SWOT，Strengths—weaknesses—opportunities—threats）。
　　来源于对基于对行业内部的寡头团体和新竞争障碍的分析，Bain（1956，1959）提出所谓“S－C－P”模型，即技术要素决定行业结构，行业结构影响企业行为和绩效。其逻辑在于，通过进进壁垒、产品差异化和高集中度等上风，企业依靠限制产出、实施垄断、进步进进障碍来阻止竞争，从而获得良好绩效。Porter将Bain的思想引进到战略治理理论中，从产业结构角度解释企业战略的制定以及竞争上风的获取，即“五力分析模型”。
　　Andrews（1971）构建的SWOT战略分析框架以为，只有能利用自身强项（Strengths）往开发使用环境中所存在的机会，同时能够隔尽威胁和克服自身弱项的企业才可以获得竞争上风。Porter的“五力分析模型”吸收了SWOT中所提到外在环境要素，其“价值链”则吸收了“强项”和“弱项”的思想。
　　2．资源观的起源与发展。资源观将企业看作是一组特定资源和特殊能力的结合体。最早将该理论命名为“资源观”（The Resource—based View）的是Wernerfelt（1984），但资源观的起源可以上溯到Simth和Marshall，Penrose（1959）发展了Marshall的企业内部成长理论，以为企业增长的边界存在于企业内部，而不在于企业外部环境。Penrose以为，企业既是一个由很多个体和群体协作活动组成的行政结构，又是一束生产性资源，这两者共同限制了企业的成长。在Penrose等人的启发下，众多学者从资源和能力角度对企业竞争上风的来源进行研究，并建立了VRIO分析框架，如Barney（1991，2002）。
　　
　　二、竞争理论与资源观的主要理论思想
　　
　　1． Porter的主要理论思想。Porter以为一个企业竞争上风的建立涉及到两个基本题目：一个是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力，即产业结构，一个是决定企业在产业内相对竞争地位的因素。他以为，并非所有产业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。但在大多数产业中，不论其产业均匀盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获利更多，其原因在于这些企业获得了更好的相对位置，这种相对位置的获得取决于企业内部的“活动”或“价值链”。
　　2．资源观的主要理论思想。资源观将企业看作是人力资源和物质资源的一个结合体（Penrose，1959；Wernerfelt，1984；Barney；1986，1991）。企业之所以不同是由于所拥有的资源具有独特性（Uniqueness），企业利用这些独特性的资源或能力建立或实施自己的战略，如低本钱战略或差异化战略，从而为企业带来良好绩效。Barney（1991）以为企业竞争上风来自于其所拥有的战略相关资源”（Strategically Relevant Resources）。他指出，对于企业而言，并不是所有的物质、人力和组织资本都是战略相关资源，只有那些能够促使企业创造和实施战略并改善其效率和效果的资本才是战略相关资源，也就是说只有能够促进企业实现持续竞争上风的资源才是企业的“战略性资源”（Strategic Resource）。这种资源应该具有四个特性，即有价值的（Valuble）、稀少的（Rare）、难于模仿的（Imperfectly Imitable）、不可替换的（Non—substitutable）。Barney（2002）对Barney（1991）建立的分析框架做了修改，他将“难以模仿”与“不可替换”合并为“可模仿性题目”，同时加进了“组织题目”要素，从而使模型更接近于现实。
　　
　　三、竞争理论和资源观的理论纷争与融合
　　
　　1．理论纷争。Porter（1980）以为竞争战略的实质就是将一个企业与其环境联系起来。由于产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜伏的可供企业选择的战略，同时影响企业的竞争上风。为此，他提出“五力分析模型”，包括“买方谈判力”（Bargaining Power of Buyers）、“供给商谈判力”（Bargaining Power of Suppliers）、“现存竞争者的竞争”（Rivalry among Existing Competitor）、“替换产品及服务的威胁”（Threat of Substitute Products or Services）和“新进进者威胁”（Threat of New Entrants）。这五种基本的竞争作用力决定了一个产业内部的竞争状态和该产业的终极利润潜力。产业的终极利润潜力会随着五种气力协力的变化而发生根本变化，并随着产业不同而强度不同。在作用力强度大的产业，没有一个公司能够赚取超常收益；而在作用力强度相对缓和的产业，企业则轻易获取逾额收益。
　　Wernerfelt（1984）以为Porter（1980）主要是从产品角度（Product side）而没有从资源角度（Resource Side）对企业进行分析。他以为从资源角度对企业进行分析比从产品角度更公道，由于异质性和不可移动性的存在，企业一旦预先占有某种资源就会获得先行动者上风（First Mover Advantages），在该资源上获得强势（Strength）地位，并对随后的资源获取者的本钱或收益产生不利影响，从而形成某种资源位置障碍（Resource Position Barriers），为企业带来持续的超常收益。Barney（1986）提出“战略要素市场”（Strategic Factor Market）的概念以批评Porter的环境分析方法。他以为，企业绩效不仅仅依靠于是否通过战略创造了这样的市场，还依靠于实施这些战略所要付出的本钱。假如实施战略的本钱高于战略实施的回报，企业将无法获得好的绩效。而不论战略要素市场是完美的或是不完美的，由于理性预期的存在，企业都不可能获取好的绩效。而只有当企业具备独特的资源或能力，才能形成并实施好的战略，所以他以为，一个企业的战略选择应该来自于其独特技能和能力的分析而不是对竞争环境的分析。
　Porter在1985年的《竞争上风》中引进了“价值链”的分析框架，用于对企业内部活动的分析。他以为，企业成功是企业所在的“产业吸引力”（The Attractiveness of the Industry）和企业在该产业中的“相对位置”（Relative Position in That Industry）的函数。相对位置决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业的均匀水平，在产业结构并不理想、产业的均匀盈利能力并不高的情况下，相对位置合适（或定位合适）的企业仍然可能获取很高的投资收益率，这实际上修正和补充了Porter（1980）的论断。通过构建公道的“价值链”，企业可以比竞争对手以更廉价或更出色的方式开展战略活动，建立市场地位，从而赢得竞争上风。这个观点在一定程度上与资源观相同一。
　　2．理论融合。在Porter（1985，1991）发表之后，资源观学者似乎开始认同和接纳竞争理论的思想，并将自己的理论思想以为是对竞争观的补充，是对Porter（1985）的逻辑扩展（Barney，1991，P105）。而Porter（1991）在从理论性和研究方法上对资源观进行批评的同时，肯定了资源观所具有的独特研究视角，承认资源理论中所提出的一些具有理论价值的概念和分析方法。Barney（2002）则肯定了Porter的环境分析方法和“价值链”工具的作用，并将“五力分析模型”、“价值链”和VRIO三者共同作为对企业竞争上风分析的互补型工具。他以为“五力分析模型”和“价值链”都是战略分析的重要工具，但为了选择使企业绩效最大化的战略，这两种工具还应和VRIO分析框架一起使用，以发挥其定性评价的作用。
　　
　　四、结论
　　
　　战略治理学科固然经历了40多年的发展，但仍然是一门不成熟的学科，目前也尚未形成同一的研究范式。对于企业如何获得或为什么具有竞争上风，不同的战略治理学者依然在不停地探索。竞争理论（或结构学派）与资源观只是众多研究学派中非常重要的两支。从上述的论述可以看出，竞争理论和资源观都还存在局限性。
　　建立在S—C—P模型基础上的“五力模型”是对环境进行分析的重要工具，从理论上说使用该工具可以对行业或产业的“吸引力”进行推测。但在现实操纵中可能会出现矛盾的一面。由于通过“五力模型”所分析出的有“吸引力”的产业可能会传导错误的信息。有“吸引力”产业的高利润可能会来自于两个方面：产业自身高利润和企业高效率导致的高利润。前者对企业进进有吸引力，而后者则组织进进。这一点可能很难通过“五力模型”来体现出来。因此在某些时候，很难说清楚高利润是促使进进还是阻止进进。
　　资源观的VRIO分析框架固然是分析企业内部组织强项和弱项的有力工具，但由于其使用提问的方式来进行分析，不可避免地会出现数据收集困难和信息缺失的题目，由于被访者自己都不一定能够将题目讲清楚。此外，这种内部分析方法成立的条件条件之一是环境的相对稳定性，当出现不可猜测的环境变化即所谓的“熊彼特革命”时，该方法就失往了作用。
　　从发展过程来看，竞争理论和资源观正从过往的相互批评而逐渐彼此吸纳和融合，当然这个融合的过程还很漫长，还需要理论界的进一步深进细致的研究。
　　
　　参考文献：
　　1．Barney，J．Organizational Culture：Can It Be A Source of Sustained Competitive Advantage．Academy of Management Review，1986，11（3）：656-665．
　　2．Teece，D．J．，Pisano，G．

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