企业技术同盟的组建策略

企业技术同盟的组建策略

摘　要　组建技术同盟是一项复杂的工程，从技术同盟伙伴的选择、战略同盟的步骤、同盟运行的，以及同盟终止决策等角度探讨企业应如何组建和治理技术同盟，具有重要的实践意义。
　　关键词　企业技术同盟　组建　策略
　　企业之间通过组建技术同盟获得新的竞争上风，在上和实践上都为人们所肯定。越来越多的企业开始与合作伙伴甚至竞争对手缔结技术同盟，以求在资源共享、风险共担、上风互补的基础上进行技术创新、强化竞争上风。但据美国麦肯锡咨询公司报告指出：自20世纪80年代被调查的800多家公司参与的美国企业技术同盟，近40%的同盟维持到4年以上，大部分都在短期内解体。组建企业技术同盟是一项复杂的工程。从技术同盟伙伴的选择、组建战略同盟的步骤、同盟运行，以及同盟终止决策等角度探讨企业应如何组建和治理技术同盟，显然具有重要的实践意义。
1　技术同盟合作伙伴的选择
　　英国战略治理专家戴维·福克纳以为：战略同盟保持成功合作的关键因素是选择正确的伙伴。合作伙伴选择是发展战略同盟的中心环节。
　　在选择合作伙伴时，关键的理念是合作伙伴之间的“资源相容性”和“文化相容性”。 “资源相容性”是指合作伙伴之间的资源存量情况。这些资源包括有形资源与无形资源，以及分配给合作伙伴或预备分配给技术同盟的能力；合作伙伴提供的资源不匹配是失败的信号，这个并不意味必须按比例配置，而是要进行资源互补性配置。同盟中涉及各方的资源互补性越大，则产生的绩效越大。文化相容性是指合作伙伴之间组织文化间的紧密程度或同步性。一般情况下，每个合作伙伴会将不同的组织文化带到技术同盟中，假如文化不相容，他们经常会危及同盟的业绩。因此，在选择合作伙伴时必须通过观察候选企业的决策层行为、企业战略的潜伏价值（例如积极性、机会主义、短期倾向性、顾客导向）、组织结构特点（如团队的、雇员的授权、对分散化的态度）和组织文化等，在此基础上确定双方的企业文化是否是匹配。
　　企业在选择合作伙伴的时还需要关注３要素：①潜伏合作伙伴的战略意图。若想建立一个稳定高效的同盟，各盟友的长期目标应协调一致。一般来说，在10个战略同盟当中，可能会有8个存在相互冲突的长期目标，这主要是由于合作者既希看从同盟中得到好处，又极力保持相当程度的自主权。自主权的存在必然会导致同盟目标的潜伏冲突；目标不一致就会促使各方为了各自的利益采取机会主义的行为，导致诚信关系的破裂。为此，企业在选择合作伙伴时可以通过诸如候选企业的战略方向、资源储备以及领导关系等特点，了解候选者的战略意图，选择和本企业战略意图吻合的候选者。当然，在同盟后，各方要对同盟状况和发展目标进行定期检查，以确保同盟目标的协调一致。②与合作伙伴的关系必须能够具有灵活性，特别是当事务或环境和当初所期看的不一样的时候，合作伙伴要能够一起寻求双赢安排或解决。③潜伏合作伙伴的合作经历。由于根据候选者的合作经验、曾表现出来的诚信及声誉，能可靠猜测它在未来的合作行为。
　　在选择伙伴方面，米切尔·罗伯特以为，不要为弥补自身的不足而结盟，否则就会过分依靠对方而陷进被动；不要与试图通过同盟弥补自身弱点的企业结盟，同盟的基础是各方都有特定的上风；不要与只为获得本企业独占核心技术的企业结盟，这样只会对本企业的生存造成重大威胁。
2　同盟组建步骤
　　概括而论，企业技术同盟组建可分为3个步骤。
2.1　熟悉自己及环境
　　当企业熟悉到组建技术同盟对企业发展的重要意义后，就会成为同盟的发起者。在具备技术同盟的动机后，首先应对自己的企业和所属的环境加以客观而深进的和研究，然后据此确定是否有必要同盟，同盟的目标是什么，并进而选择应该与什么样的公司结成合伙关系，以及合作的方式等。
　　研究自己的企业，主要是了解自己的财力、物质、技术、人才等资源，明确自己的核心竞争力，这些资源以及核心竞争力对于潜伏的同盟伙伴来说是很有价值的。另外，成立战略同盟的可行性研究、同盟谈判前的预备、盟约的制定与实施等一系列题目都需要建立在自身能力充分理解的基础上。成立技术同盟的企业，必须要以了解所属的环境为条件。由于合作本就是为了回应环境对企业的压力。这压力来自于同业间相互竞争的激烈程度，以及对环境资源的需求程度。对环境的了解包括了解市场规模及其变化；竞争对抗领域、竞争对手以及相对规模；市场增长与产品生命周期阶段；以及对潜伏合作伙伴的多方了解等。
2.2　选择
　　在对自己与环境全面熟悉的基础上，就可以结合本企业的战略目标、公司产品、产业性质、公司资源，以及市场机会确定选择合作伙伴的范围并选择不同的同盟形式。例如，为突破关键技术，可考虑由大型企业组成短期战略联合，进行技术攻关；为进步行业整体竞争力，可由几家大型企业与相关中小企业组成长期稳定的联合体和行业协会，进行技术开发；为提升区域内行业的技术水平，可由中小型企业为主体组织综合性的研究开发联合体，开发、普及、转移技术；为赢得战略上风，可以建立技术标准同盟，制定行业标准等等。
　　也可根据合作开发技术所处的生命周期来选择与不同的伙伴，结成不同的同盟形式。在技术产品的早期市场中，技术提供者可寻找那些具备突破性生产或应用的系统集成公司。由于系统集成公司能提供开发产品的有关技术知识和治理技巧；在技术产品的成长期，市场低速增长，整个产业面临的任务是确定目标市场，开发出立足产品，取得在目标市场上的早期成功，然后再逐步扩大。企业应寻找那些有明确目标的市场，经过周密的计划完全可能成为某一细分市场上领先者的企业，组织起能够把合作各方的利益紧密联系在一起得的技术同盟形式；在技术产品的成熟期，技术产品相对成熟，目标产品的标准和规范要被全所采用，需要更多的伙伴的推动，这个时候市场领先者与中小企业可建立技术标准同盟，推行共同的产品标准。
2.3　签订合同或协议
　　在与合作伙伴确定了同盟类型之后，就应协商和预备签订协议。高质量的同盟协议书对同盟的顺利，特别是解决同盟过程中发生的间纠纷是至关重要的。而能否进行双赢谈判则是获得有效同盟协议的条件条件。
　　在双赢谈判中，有３个要素是成功的关键：①谈判双方的好感。在谈判中，必须不断评估双方的好感程度，假如双方互有好感，就可以将全副精力用来设想如何努力寻找共同的价值，达成一笔好的交易。假如情况不佳，甚至有明显的敌意，就必须回到较早的阶段，重新建立双方信任和坦诚的合作关系。②提供各种可行性方案提供给对方选择，而非逼迫对方接受单一条件。这种方式可以让双方有宽松愉快的情绪，不至于不接受条件就有切肤之痛的感受。③把留意力集中于双方的利益上，避免仅限于单方面考虑。这样不仅可以减少谈判过程的焦虑，而且还可能会找到一些刚开始看不到的价值。
　　对于同盟协议，同盟各方都应尽可能地找出那些棘手而敏感的，并在协议中明确规定当这类题目出现时假如应付。把题目隐躲起来，只是一种自欺欺人的“鸵鸟心态”，也许会给同盟带来致命的伤害。制定协议需要明确的基本，其中包括严格界定同盟的目标，周密设计同盟的结构，正确评估投进的资产，谨慎制定同盟的财税制度，明确合作利益的治理，规定违约责任和提出解散条款等。
3　同盟运行中的题目
　　协议签订后，同盟就进进了运行期。但是，同盟不仅仅意味着受益，同时也意味着冲突。为保证和进步同盟运行的质量，合作伙伴需要定期交流，一旦出现冲突就马上解决。
　　技术同盟在运行中，经常碰到一些需谨慎处理的题目。技术同盟是一种动态的化组织，同盟中参与企业所建立的合作关系具有不确定性。维持技术同盟内部的合作关系，一方面要以参与者的共同利益，彼此利益的实现和对等增加为基础；另一方面要以彼此间的信任和承诺作为润滑剂。由于技术同盟本质上是一种不完全契约，其中与同盟产生和利润相关的产权不能被完全界定，因而轻易产生机会主义行为。如参与企业总希看从伙伴那里更多的知识，尽可能少的泄露自己的知识。正是这样一种动机和行为可能导致信任瓦解、同盟绩效难以获得。同盟伙伴机会主义行为的存在、目标分歧和文化差异，使得冲突成为同盟的正常现象。但关系资本的营建却能使冲突缓解，建立关系资本的关键是培养同盟伙伴间的信任。
　　如何建立彼此信任的题目，有不少学者做出了论述。提出了一系列同盟建立相互信任机制的措施：①同盟内部信任评审体系的建立，即通过一套经常性的、持续的内部评估审核对每个合作伙伴和所创建的同盟的市场结构属性、同盟的性质、行为机制选择者的风险偏好等有充分的了解和熟悉；②建立相互信任的互动机制，其主要内容为跨文化治理；③建立一套约束机制，以防止互相欺骗和机会主义行为产生；包括通过进步退出壁垒以及成员企业相互间的不可撤回性投资等手段来进步欺骗本钱；也可通过增加合作的获益性防止相互欺骗。④当出现某些败德现象，而约束机制无法制裁时，应降低同盟退出的赔损费。正常情况下，中途退出同盟的赔偿费一般较高。
　　除通过相互信任来解决同盟运行中的利益冲突外，技术同盟还可以构建有效的激励、约束、共存的治理结构。治理结构直接关系到合作双方对信息的取得和控制，双方沟通与交流的方式及有效性。适应的治理结构可为合作者带来较大的战略适应性和灵活性，减少同盟伙伴的矛盾，使合作各方的责、权、利相对称，同时也在一定程度上抑制同盟的机会主义行为。
4　同盟的终止决策
　　同盟的设计和运行效果如何，必须通过绩效考核加以评定。从成功技术同盟的标准来看，它们大都有一套衡量本身所定目标完成程度的标准，并且能持续地以这套标准衡量评估同盟的效果，并根据评估结果决定继续这项投资，还是从中退出。这里的关键是同盟绩效考核指标的制定。
　　通常情况下，对同盟业绩的评价存在争议，由于没有通用的业绩评价标准，但通常以该同盟满足合作伙伴最初预期的程度进行测算。很显然同盟业绩与合作伙伴的期看必须相符合，否则没有存在的必要。这种标准，合作伙伴在初始阶段应建立清楚、可测算的目标，然后将目标与可取得结果比较。有多种指标可用于结果评价，最常用的有利润、销售收益等财务指标以及市场型指标。但是这些指标往往显示的是短期收益，有时尽管短期收益不尽人意，但是假如合作企业看到某些长期经营中的潜伏收益，比如建立某一领域的竞争力、产生诸如对公司具有潜伏利益的新技术等其他有价值的结果等，仍然要保持同盟的存在，这种决策取决于企业对短期经营失败的容忍程度，以及它们的长期承诺。在这种情况下，应更多的使用一些为同盟带来间接利益的标准，如渗透到高风险的市场、了解新市场或学习新技术、开发新技术、扩大市场着名度或支持其他竞争策略等。企业也可以通过测算行业基准点，从行业标准、创新程度等方面与其它竞争对手比较同盟结果，检查同盟是否适合核心竞争力的发展目标。由于企业组建技术同盟的具体动机可能各有不同，但终极目的都是为了利用同盟这种方式来取得企业的竞争上风。
　　经过同盟的绩效评估，对业绩满足的合作企业当然愿意继续合作。假如同盟没有实现目标，同盟就可能解体。当然技术同盟的解体的原因多种多样。很多同盟原本就是短期的，一旦合作伙伴实现了战略目标，分道扬镳就是必然的选择。实证调查发现，同盟终止原因有：同盟不成功、合作伙伴间的差异（如职员不匹配，治理类型不同，目标不一致）、协议被破坏、同盟不再适合合作伙伴的目标/战略、处于财务困难或要利用财务机会，因此一方合作伙伴需要退出同盟、同盟达到了目的。从一开始，每个合作伙伴心中就有所预备，制定了退出同盟的策略。然而，在建立联姻的快乐中，人们往往会忽视退出战略。在与合作伙伴产生出现严重矛盾时应考虑退出战略，最好与合作伙伴理性协商，签订投资终止或处置协议，实现同盟的无痛终止。同盟终止时，应考虑在和商务方面的后果，如终止条件、资产和债务处置、解决争真个办法，退出时间、员工的补偿和遣散费等。
　　另外，企业还应该考虑：一旦某个合伙人退出，同盟如何继续运行。一般以为在过渡期的2~5年内，应继续向对方提供支持，以帮助同盟企业度过难关。例如，当西屋公司退出与三菱建立的高压断路器技术同盟时，它继续向对方提供支持。为此，三菱控股的新公司总裁R.巴纳指出，西屋公司的全面支持使得分手没有多么痛苦而且是友好的。

1　史占中.企业战略同盟［Ｍ］.上海：上海财经大学出版社，2001
2　钟书华.企业技术同盟［Ｍ］.武汉：华中大学出版社，2003
3　［美］米切尔·罗伯特.精益战略［Ｍ］.北京：机械工 业出版社，2002
4　何畔．战略同盟：企业的竞争模式［Ｍ］. 广州：广州出版社，2000
5　［美］雷费克·卡尔潘著．吴刚，李海容译.全球企业战略同盟模式与案例［Ｍ］．北京：冶金出版社，2003

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