战略同盟驱动机制及构建策略

时间：2023-03-22 14:21:27 企业管理毕业论文我要投稿

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战略同盟驱动机制及构建策略

内容摘要：随着全球经济一体化进程的不断加快，企业战略同盟这一特殊的组织形式日益为企业治理理论和实践所关注。本文在阐述战略同盟的含义和分析战略同盟动因的基础上，探讨了国内企业建立战略同盟时应着重留意的几个方面，以期进步我国企业的国际竞争力。
　　关键词：战略同盟　动因　国内企业启示
　　
　　在科学技术飞速发展，世界经济一体化进程不断加快的今天，企业间的竞争也变得越来越激烈。面对新的形势，我国企业既要参与国内竞争，同时更要参与国际竞争，需要不断进行技术创造和观念更新，走联合、协作的发展道路。因此，构筑战略同盟就成为了提升企业竞争力的一种重要选择。
　　
　　战略同盟的概念
　　
　　战略同盟概念最先是由美国DEC公司总裁J. Hop land和治理学家 R. Nigel提出的，合资公司是早期战略同盟题目研究的焦点。研究者们从分析合资公司战略需要进手，根据企业和产业的规模大小，研究分析了同盟的影响范围。经研究发现一些制造企业和大型公司都倾向于建立战略同盟，断定寻求市场能力可能是建立同盟的一个重要动机。后来者对这一说法进行了补充，以为同盟不仅是一种战术行为，还包括战略意义上的资产和技术合作。同盟可以降低交易本钱，同时有利于企业间的相互学习。还有学者提出，战略同盟经常是出于希看获得技术和资源、控制不确定性和风险、处理环境动荡等方面的考虑而做出的选择。
　　随着对战略同盟研究的不断深进，人们对这一概念又有了新的理解和熟悉。Michael. E. Porter以为“同盟是和其它企业长期结盟，但不是完全的合并，比如合资企业、许可证贸易和供给协定等等。同盟是指同结盟的伙伴一起协调或适用价值链，以扩展企业价值链的有效范围”，从战略治理的角度论述了战略同盟。Stuart，Toby E等学者以为，战略同盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。这是一种企业资源视角的战略同盟观点，把战略同盟界定为一种资源整合的组织行为。在技术更新速度较快的高技术领域，这种资源观主导的战略同盟比较普及。Beamish Killing等学者以为，战略同盟是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是治理企业能力结构的一种特殊系统。John Child也以为，战略同盟指企业之间为了进步合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作。这是一种企业能力视角的战略同盟观点，对战略同盟进行了经济学界定。Sierra等学者以为，战略同盟是由很强的，平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性同盟。这种观点夸大战略同盟的竞争性，从战略同盟的合作表象下揭示其竞争的根本属性，视战略同盟为一种合作竞争组织。
　　最具代表性的定义是由美国西北大学Gulati教授提出的。他以为战略同盟是企业间交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动。它们可以是一系列动机或目标推动的结果，可以表现为不同的形式，可以建立在企业纵向或横向的界限上。这一定义彻底摆脱了早期战略同盟定义中对组织形态的制约，把战略同盟的界定范围进行了延伸和扩展，提出了战略同盟的三个基本假设条件：两个或更多独立的企业、为了实现双方企业的既定战略目标并共享同盟所带来的利益、可以以多种不同的组织形态存在（横向和纵向）。这一定义得到了广泛的传播。
　　
　　企业建立战略同盟的动因
　　
　　对于企业建立战略同盟的动因这一题目，不同学派也形成了不同的理论观点。如资源驱动、交易本钱驱动、竞争战略驱动、动态能力驱动、学习驱动、风险驱动、社会网络驱动等。其中，资源驱动、竞争战略驱动和学习驱动三种论点最具代表性。
　　资源驱动理论以为，企业是资源的集合体，一个企业的资源可能包括资本、知识、组织结构、企业流程以及其他企业可以控制的要素。基于资源的观点将企业的战略能力视为一种内部资源的集合，它对于企业创造竞争上风具有战略上的重要性。然而，在现代社会经济条件下，企业所拥有的资源往往十分有限，大量资源存在于广泛的社会网络中。所以，企业有必要通过与其他企业组织结盟，利用其他组织的资源来满足自身需求。
　　竞争战略驱动理论以为，企业希看通过参与同盟，进步自身的市场能力和效率，增强竞争力。例如，企业可以通过战略同盟进军某一特定市场；通过战略同盟降低内部运作本钱，实现本钱领先战略；还可以通过战略同盟获取自己所不具备的核心能力，为开拓市场奠定基础；甚至可以通过战略同盟，同同盟伙伴共同加强竞争能力，与共同的竞争对手相抗衡。实际上，以竞争战略为同盟动因的研究实质上还是依托于资源驱动理论。
　　学习驱动理论以为，企业的成长与发展离不开自身素质的进步与新知识和技能的学习。很多研究证实，学习其他企业的技术诀窍和某些能力也一直是促使企业加进战略同盟的最主要动机之一。企业在学习同盟伙伴知识的同时，也面临着被伙伴学习的风险。因此，同盟企业往往希看能够在同盟关系中比自己的竞争对手学习的更快，从而尽量避免或减少自身的损失。这就是战略同盟中的“学习竞赛”现象。“学习竞赛”往往使同盟组织的运作过程陷进困境，是导致同盟失败的主要原因。
　　事实上，无论是资源驱动、竞争战略驱动，还是学习驱动的战略同盟，都反映了企业在不同环境下依靠与其他伙伴的合作，共同进行扩张，增强核心能力或应对未来不确定性的需要。从静态来看，企业建立战略同盟目的无非是为了进步自己的生存能力和竞争力，将不同企业的上风整合在一起，利用各自的资源组成一个互惠互利并协同作战的企业联合体或企业团体；从动态来看，战略同盟就是企业之间为了自身的战略目标而达到一定时间内互相合作的战略安排。
　　
　　我国企业构建战略同盟的策略
　　
　　随着全球经济一体化进程的不断发展，当今世界企业竞争日趋激烈。面对市场环境的变化和竞争对手的挑战，我国企业要想参与国际竞争并不断发展壮大，就必须努力培育和提升竞争能力，谋求核心竞争上风。由于受目前经济发展水平所限，我国企业国际竞争能力总体来说还比较薄弱，还不具备与跨国巨头直接竞争的能力。在这种情形下，我国的企业要想参与国际竞争，从长远战略角度来考虑，根据自身情况参与建立战略同盟不失为一种理想的选择。为此，国内企业应关注如下几方面的题目：
　　明确加进战略同盟的目的
　　企业在决定参与战略同盟之前，必须明确加进同盟的目的，即企业想从同盟中获得怎样的利益。前面分析过了企业建立战略同盟的动因，这里要特别夸大的是，同盟企业应仔细审阅所在产业的价值链以及自身所参与的价值链过程，分析、辨明产业价值链中具有战略重要性以及利润率水平高的价值链环节是哪些。若二者一致，企业要特别留意保存并强化这些环节，同时把不具有比较上风或非核心的环节外包分离出往，同同盟合作伙伴共同完成整个价值链的全过程。这样做在保持核心竞争力的同时进步了效率，有利于战略目标的顺利实现。若企业没有控制价值链上具有战略重要性的关键环节和利润水平高的环节，就应该积极地同合适的伙伴建立战略同盟，从自身条件出发，强化自身具有的比较上风环节，加大投进进行创新和改革，尽量使其转变为具有垄断上风的价值链活动。如获取专利、进步用户转换本钱、创造名牌或形成规模经济等，从而进步获利水平，形成竞争上风。在此过程中，要留意学习同盟伙伴的优点，分享战略成果，争取在提升企业自身竞争力的同时，也努力提升整个价值链的竞争能力。
　选择合适的战略同盟伙伴
　　企业战略同盟的成败，很大程度上取决于同盟伙伴的选择。关于如何选择合适的战略伙伴题目，学者福克纳以为，当同盟伙伴的战略和文化处于高度一致化时，同盟伙伴的选择方案为最优；当同盟伙伴间在战略和文化上的一致性偏低时，同盟成功的机会较小。因此，他以为，企业在选择同盟伙伴时，不仅要评估双方是否具有战略上的一致性，而且还要深进了解和研究同盟成员文化背景。也就是说，企业在选择同盟伙伴时，仅考虑战略的一致性是不够的，假如伙伴之间存在着文化理论上的严重不一致，就会被失败的阴影所笼罩。这就显示出文化因素对于同盟的重要作用。因而，只有在战略一致性和文化一致上都达到较高水平的企业才是最佳同盟伙伴。
　　正确选择战略同盟的形式
　　同盟的类型有很多分类，有的学者以为，战略同盟可以分为交易同盟、职能同盟和动态同盟三种形式；也有学者依据股权参与和合伙人的数目这两个指标提出了五种主要的战略同盟：契约性协议、非正式合作、合资、股权参与、国际联合；国内的学者倾向于将战略同盟分为横向战略同盟、纵向战略同盟和跨国战略同盟三种。企业选择什么样的同盟形式，应根据产业吸引力、企业的内部能力、战略目标以及特定产业的扩展潜力来决定。
　　当企业的战略目的是取得规模经济，降低风险/本钱，进进市场，获得资源，开发技术与产品以及向合作伙伴学习，假如合作投资的收益超过由此产生的本钱和风险，企业就应采取合资的方式。当同盟内各成员的核心业务与同盟相同，合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活的收缩和扩张，合作伙伴不愿意建立独立的合资公司时，契约式的战略同盟便是不错的选择。假如同盟中的一个企业具有以产权为基础的资源，希看最大程度地获得另一企业以知识为基础的资源，就应选用股权式同盟。
　　技术水平也是影响同盟形式的一个重要因素。对于技术含量低的产品，企业可以外包出往，充分利用外部资源；而对于那些技术含量较高且未普及的技术，需要根据资产专用性的高低、不确定性的程度以及交易次数的多少安排相应的契约，产品技术水平越高，与合作伙伴的联系程度越高，到了技术水平为本企业的核心技术时，趋向于完全内部化。
　　企业战略同盟形式的选择还应该考虑企业的技术生命周期。在技术生命周期的引进阶段，同盟合作的倾向自然很高，这是可以组建研发同盟共同开发新产品。当同盟各方给新生产业带来补充性的技术与资源时，他们可以通过生产同盟方式将这些技术与资源在初期低本钱时结合起来促进产业发展。在成熟时期，市场已经确立，技术也为人所知，这时可以组建营销同盟来保持市场结构。在充分发展及衰退时期，技术上风的下降和竞争压力的增加，尤其是替换产品的威胁，将促使公司通过内部发展、吞并收购实现特定资产的内部控制，这时可以组建合资合营公司。此时的战略同盟起到了稳定产业的作用。
　　加强对战略同盟风险的控制
　　战略同盟中的风险主要是相对于战略同盟目标的实现而言。从战略同盟行动过程来看，除了包括一般意义上的贸易欺诈之外，大致还包括两种情形，一是由缔结同盟后内外部因素的可变性所引起的同盟合作中止或效率制约；二是由于同盟合作过程中的技术、工艺配方和营销渠道等贸易机密外泄有可能为自己培植起一个新的竞争对手。这就需要国内企业在缔结战略同盟特别是国际战略同盟时，强化预防性控制，加强事先的调研和分析，展开科学的论证和缜密的规划，同时又要强化战略同盟运行中的控制，建立科学、灵敏的内部信息系统，留意信息活动的对等性，协调好各种矛盾和冲突，对同盟利益和合作对象展开动态监测和评估，以便实现对战略同盟风险的及时预警和有效控制。
　　
　　参考文献：
　　1.马春光.企业国际化经营与治理[M] .北京:中国对外经济贸易出版社,1996
　　2.李国津.战略同盟——为竞争而合作靠合作往竞争[M] .天津:天津人民出版社,1997

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