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企业物流自营价值与发展趋势
内容摘要：本文从核心能力和系统治理功能角度出发分析了企业物流自营的价值，并结合我国物流产业环境阐述了企业物流自营的现实意义。笔者以为，“作业功能外包＋系统治理自营”的混合物流模式，应该是企业今后物流发展的主营模式。 关键词：企业物流 自营价值 核心能力 系统治理近几年，理论界纷纷提倡生产制造企业应将物流业务剥离出来，通过外包第三方物流的形式来实现其主业上风，于是物流外包一时成为企业物流发展的主旋律。然而，企业物流外包市场发展并不尽如人意。据统计，2004年美国“第三方物流”服务（Third Party Logistics，简称TPL）市场规模不足10％。根据中国仓储协会第三次全国物流供需求状况调查显示，使用第三方物流的企业仅占22%，并主要集中在沿海发达地区。在我国内地，物流业务80%是工商企业物流，综合第三方物流的仅占2%。时下，我国国内已有相当一部分有实力的规模企业，如美的、海尔、TCL等，不惜巨资在国内建立了自己的物流体系，以此打造企业的物流平台。企业物流自营已成为外包趋势下的新动态，在更多的企业使用3PL服务的同时，又不断强化自身物流服务功能的趋势背景下，可夸大企业物流自营价值。
企业物流自营价值分析
构筑企业核心能力
外包是现代物流发展的趋势，自营也同样为企业所青睐。核心能力理论对企业物流外包与自营价值评判提供了公道解释框架。
1990年，Prahalad ＆ Hamel发表了《企业核心能力》一文，标志着核心能力理论的诞生。Prahalad ＆ Hamel指出，核心能力是企业可持续竞争上风与新业务发展的源泉，它们应成为公司的战略焦点，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。其理论要点为：公司的竞争力来源于能够比竞争对手以更低的本钱和更快的速度建立核心能力；核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理结构和集体学习的结合，其具体体现在企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力；多元化的企业应是核心能力的组合，公司所拥有的核心能力组合与价值创造体系对企业的竞争上风起决定性的作用；核心能力需要通过战略来构造，以保持企业内部资源的一致性。
依据核心能力理论，企业在经济组织中，假如通过物流自营能够比竞争对手利用大众化的第三方物流以更低的本钱和更快的速度形成自己的特色，就能构筑企业的核心能力；假如物流资源是企业所稀缺的、有价值的、一般竞争企业难以模仿的就可延展为企业的核心能力；假如自营物流系统能变成企业的价值创造体系，并成为衍生新业务发展的源泉，同样可持续企业的竞争上风，转变为企业核心竞争力；假如自营物流通过战略构造，能保持企业内部资源的一致性，就能与品牌、技术、治理结构有机结合形成协力，构筑企业核心竞争力。因此，假如自营物流是构成企业核心能力的一部分，或有潜力转变成企业的核心能力，物流资源在公司范围应该保持，不应该外包，而应该自己运作。所以，自营物流并非企业必须放弃的物流模式，外包也非企业物流的必然选择。
根据Langley 2003年的调查，美国企业之所以没有外包使用3PL服务的主要理由按重要性排序如下：物流是企业的核心竞争力（45％），物流太重要了而不能外包（40％），本钱未必会降下来（34％），企业会失往对物流的控制（34％）以及企业自己比3PL更有经验（21％）。
加强企业物流系统治理功能
现代企业自营物流已不是传统企业的物流作业功能的自我服务，它是基于供给链物流治理以制造企业为核心的经营治理新概念。根据20世纪90年代美国物流治理协会对物流（Logistics）的定义，物流（Logistics）是为满足消费者需求，而对原材料、半成品、终极产品及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的活动与存储进行的计划、实施与控制的过程；具体包括运输、仓储、包装、物料搬运等内容。由物流的职能可以看出，企业物流的内涵不仅仅停留在实体移动作业层面，不只是运输仓储等基本功能的整合，而且已上升到治理学与供给链层次，成为企业战略的一部分，是对企业物流的系统化治理，除一般的作业功能以外，现代企业物流还包括需求猜测、定单处理、生产计划、采购、存货控制、客户服务、工厂和仓库选址、零部件及服务保障、废品处理等增值作业功能与系统治理职能，而这些活动环节与治理职能往往是构成企业生产经营治理活动的一部分，企业是难以外部化的，它是企业所独占的、难以模仿的、有价值的，往往可延展为企业的核心能力。如我国着名家电制造企业海尔就是以其良好的服务构筑企业核心能力的，海信同样以采购与库存控制获得了企业低本钱的产品价格竞争上风。
因此，目前企业物流外包的只是部分物流作业功能环节而已，大部分的物流系统治理职能仍由企业自身经营。实际上，近年来有关美国物流市场调查结果对此提出了佐证。无论是Lieb还是Langfey的调查均显示，在企业经常外包给3PL的物流活动中，报关代理、仓库治理、运费支付、货代、配载、直接运输等名列前茅。而外包存货治理、订单处理和执行、分销控制、供给链治理、采购、车队治理、物流信息技术和IT系统设计比重却相对比较小。显然，假如越来越多的企业把物流服务看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节来看待的话，企业物流外包的速度和深度就必然会放慢，物流自营的价值会增加。
我国企业物流系统自营的现实意义
基于核心能力理论，将非核心的部分作业功能外包是企业物流发展的必然趋势，但目前我国社会物流产业环境不成熟，基本上还谈不上有真正意义上的3PL物流企业。再加之社会信用体系不健全，企业物流和社会物流（主要是3PL）难以实现有效对接。在社会物流还没有能力整合企业供给链各物流环节和行使治理职能之前，企业自己利用原有的物流资源或在整合社会物流资源基础上构建自营物流体系，并辅以系统化的治理，以推动企业物流系统化，不失为一条企业物流发展的有效模式。企业物流系统自营，其价值体现在如下方面：
把握业务控制权，争取市场主动
企业物流系统自营不仅可以对企业内部一体化物流系统运作的全过程进行有效的控制，还可进一步延伸到供给链物流治理过程中，即通过内部信息系统与Internet，使企业内部产供销物流协同及其与上下游企业的物流协同，以较快的速度解决物流活动治理过程中出现的任何题目，从而保证客户的满足和终极产品的本钱降低。此外，企业物流系统自营，还可以运用自身把握的供给商、经销商以及终极顾客的第一手信息资料有效协调供给链各个环节，及时调整自己的经营战略，在激烈的市场竞争中，把握业务控制权，争取市场主动。
盘活企业资源，开辟第三利润源泉
在我国，目前生产企业中73%的企业拥有汽车车队，73%的企业拥有仓库，均匀仓储面积3120平方米，物流装卸机具自有率60%以上，3%的企业拥有铁路专用线，并有大批熟悉企业生产经营业务的物流治理与作业职员。假如不加整合利用，将给企业带来巨大的沉没本钱，形成较高的资产退出障碍。特别在我国3PL环境不具备的情况下，企业选择系统自营物流的模式，通过企业改制与业务流程再造盘活原有物流资源，带动资金流转，为企业在“第三利润”领域开辟了新的利润空间。
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