战略执行能力战略

战略执行能力战略

小到一个市场，大到一家，其的速度要加快，发展的质量要进步，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的治理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行能力，由于企业的发展有20%靠企业的策划和决策，60%靠企业各层治理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了治理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在治理者知识技能层面上，更应着重于治理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部分的执行力，应把工作重点放在这个部分的治理者身上，一个好的“执行部分”能够弥补“战略部分”的不足，而一个再完美的“战略部分”也会死在滞后的“执行部分”手中，因而，执行力是企业治理成败的关键。
　　一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的治理模式，职责不清的治理层次，不稳定的治理机制，观念、心态、素质较差的治理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决，以保证企业治理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。
　　一、好执行能力考虑的因素
　　（一）好的执行能力必须有好的治理团队
　　企业治理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的治理体制在权力结构上有一个公道、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的治理模式能够使治理者扁平化沟通，但也轻易使治理者之间责任不清，权利不明；***性较强的治理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但治理的约束力较弱，企业治理者应根据企业的实际情况，当地整体发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的治理模式。但不论何种治理模式，企业领导人必须努力营造治理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的治理团队。
　　企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的。
　　如何培养团队，发挥团队的整体上风，营造有效的治理执行能力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，夸大工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，夸大遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个题目上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序治理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，进步治理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要夸大“自我为中心”，而是夸大“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响治理的执行力。
　　在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：
　　1、明确“老人”与“能人”的界限，资历不即是能力。在企业里长期碌碌无为，在“好的班子”、“好的带头人”的大树下乘凉的治理者，不要由于其资历深，时间长，坐的稳而长期在企业混日子，否则这样的治理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。
　　2、明确“老好人”与“治理者”的界限，人缘不即是民心。“人缘”不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量治理者的标准划等号。在治理题目上，要提倡“不当和事佬，老好人就是老坏蛋”的理念，坚持治理上要“真改严管”，用治理者的一身正气来强化执行力，这就要求治理者必须以身作则，君子先正己，自己不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。
　　3、明确“周到”与“效益”的界限，老成不即是精明。企业最怕的是周到、周到的人多，为领导分担压力，多做有效工作，承担责任的人少。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深进，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业本钱治理、财务治理和质量治理的“落伍”治理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、送来送往，抓不住大事的“无为”治理者，必须及早退出治理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。
　　4、明确“言词”与“为人”的界限，表白不即是清白。治理者在企业治理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对治理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格气力看得非常的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的治理者视为好的治理者，好的治理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。
　　（二）好的执行力要求企业领导以身作则
　　企业领导在治理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的题目，留意克服两种不良的倾向。
　　1、关于1 1＜1的题目
　　有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批治理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判定工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。固然自己安排的事情，下属暂时能较顺利的完成，但他人安排的事情很难得到落实，治理执行力必然会出现题目。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感爱好，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。这就要求企业的领导成员高标准、严要求，杜尽宗派主义和小团体意识的出现，自己带头搞好团结合作，否则治理成员会无所适从，不能形成一种协力，严重影响领导在员工中的形象，影响执行力的发挥。
　　2、关于1 1＞1的题目
　　企业领导成员要充分调动每个班子成员的积极性，让班子成员的气力远远大于班子里每个成员的气力，不要作“一把手为主，其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石，这对治理执行力的影响也是至关重要的。要做到这一点，就必须解决治理成员的物质激励和精神激励题目，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。这些一旦明确，治理成员的主人翁责任感就会非常强烈，特别是通过制度规定下来的班子成员的责、权、利，更会有效。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的治理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。
　　3、要留意克服“个人主义”和“老板英雄主义”的滋生
　　企业“老板”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的“个人主义”和“老板英雄主义”随之而诞生，长期下往，企业就会出现员工的“老板恐惧症”。由于企业的一切大小事务全由“老板”一个人说了算，责任就由“老板”个人来承担，“老板”在治理上是“孤胆英雄”，在责任上也成了“孤家寡人”。从表面上看，企业的治理执行力比较到位，企业“老板”是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着“老板”的旗号，招摇撞骗，做一些违规违纪的行为让企业“老板”往扛，“老板”成了责任的“打工仔”，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“老板”再不醒悟，继续感觉良好，甚至听不进往不同意见，独断专行，刚愎自用，企业崩溃将委实不远。
　　4、要留意制止“危险文化”的滋生、发展
　　随着“老板恐惧症”的深化，不负责任的治理者与日俱增，治理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室”等文化在企业内部开始蔓延，企业内部治理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，治理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“老板”应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。
　　（三）好的执行能力需要明确治理层的责、权、利
　　治理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的治理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的治理理念，在治理过程中，担心给与个人的权力过大而难以控制治理局面，有意识地形成一种监视机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监视，做任何事对被使用者都不放心，要求监视者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监视者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出进，经常会出现信息不对称，矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。
　　责、权、力不清会使治理者出现大量的越位行为。部分治理者为迎合领导个人和监视理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力往挖掘其主管领导身上存在的题目，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合，长此以往，“歪嘴”的职员就会增多，领导若不加以调查，很多治理者就会成为领导的“刀下之鬼”，即使一时躲过，由于监视者有“众口烁金”的功能，领导也会对使用者产生质疑。监视者这种越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管领导无法安心工作，执行力减弱，误解就会增多，工作无法正常开展。企业领导有必要界定一下所有治理者应尽的责任，也很有必要提倡各级治理者一定做好本职工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而挑拨离间的治理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。
　　（四）好的执行力要有好的治理机制
　　随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任治理车间的那种方式来治理企业已经彻底行不通了，要在治理模式和治理机制上下功夫，要夯实制度治理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但光有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。由于员工需要一个更加开放、透明的治理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的治理制度，增加内部治理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本治理”并不可怕，而缺少行之有效，人人同等，贯彻始终的制度治理是可怕的，它会导致治理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度治理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的治理方式，才能将治理职能化、制度化，明确治理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，进步治理效率和治理执行力。
　　制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人往执行或执行能力不到位也是没有用的。治理上切忌只喊口号不做事，有的企业制度制定的比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给企业内部员工时时提醒以求深进人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不即是达到了治理的目的，关键是通过制度治理实现有序治理，使治理有法可依，并在治理过程中不断完善相关的制度。在这样的条件下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级治理职员的执行力，真正做到“日清日结”。
　　值得留意的是，在治理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。其一，在治理理念上，要把优秀的治理职员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均等的权利和义务，让治理职员融进企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的优秀治理者，完全是企业塑造出来的，假如企业没有更多忠诚的优秀治理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一题目。其二，企业领导人要把企业化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业，社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。既如此，企业领导人就要实现每个人受重视的渴看，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才发挥才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其治理执行力发挥的最佳途径。
　　企业有好的治理模式，好的治理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，治理的执行力就会强化，治理的“平台”就会突破，这是企业进步治理效率，走向长寿的重要手段。二、建立战略执行系统
　　大部分公司的执行经理在的日常运营治理上存在的主要是：“四个缺乏四个依靠”。
　　其一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。
　　其二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。
　　其三，缺乏对经营过程的制度化治理，依靠老板的感觉经营而不是靠的治理经营。
　　其四，缺乏一套科学、有效的绩效考核，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
　　要真正地进步企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R治理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划/预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体如下：
　　1、R1—执行的计划/预算系统
　　计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：
　　（1）公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期看指标，并将指标分解到各个业务层面。
　　（2）业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划。
　　（3）在年度计划下做具体的季度业务规划和月度业务规划。
　　（4）以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。
　　（5）根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。
　　（6）根据经营预算目标编制财务预算，如经营治理财务用度、利润、资金需求预算、经营额收进预算等。
　　2、R2—执行人的岗位职责系统
　　岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是夸大岗位与业绩的关系，具体的步骤是：
　　（1）根据预算计划明确公司所需的关键岗位。
　　（2）设定关键岗位工作职务权限。
　　（3）明确部分岗位设置；各个部分设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。
　　（4）根据岗位评估进行岗位职责说明。
　　（5）明确业务层面的考核指标。
　　（6）明确各个岗位的考核指标。
　　（7）责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
　　3、R3—执行效果的检查系统
　　业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法治理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前治理，即建立周期性的总经理监视和指导体系。针对企业经营过程中出现的题目，找出原因改进行动、优化治理。具体的内容和步骤是：
　　（1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成。
　　（2）质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程治理的办法事前了解和解决计划执行中碰到的题目，从而将部分和员工的关键行动措施纳进公司目标治理系统。
　　（3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出进步业绩的方案。
　　4、R4—执行结果的考核系统
　　通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满足的“双赢”基础上。具体的步骤是：
　　（1）在年初层层签订责任制合同。
　　（2）在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。
　　（3）按业绩与企业回属感两大因素，将所有员工纳进企业人力资源钜阵，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
　　4R系统帮助企业从传统的功能治理向流程治理过渡，整个4R业务治理系统贯串流程治理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。

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