基于顾客价值提升零售企业竞争力的思考

基于顾客价值提升零售企业竞争力的思考

摘 要 基于顾客价值,了零售应当重视的顾客价值要素，构建了零售企业的战略，即以顾客价值为中心，进步公司整体经营治理水平和人力资源素质并服务于顾客价值,提出了当前国内零售企业应当实行治理，重视企业经营的各个细节，进步人力资源的素质，进步经营治理水平。
　　关键词 顾客价值 驱动因素 企业战略

　　从顾客角度熟悉和顾客价值，是20世纪90年代以后才开始的。顾客价值就是顾客基于所得和付出而对产品或服务效用的总体评价。所得包括产品价值、服务价值、品牌价值以及关系价值。付出包括所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金。顾客价值是动态的、发展的，依顾客不同，环境不同而产生差异。顾客价值理论中，不论是可让渡价值理论，还是可感知理论、价值过程理论，在对顾客价值的核心熟悉上是一致的，即企业必须站在顾客的角度来看待其提供的产品和服务的价值，且这种价值是由顾客决定的。
　　按照WTO框架协议，2005年我国全面开放零售企业。随着零售业全面开放，国外各大零售团体纷纷抢滩市场，不论是采购实力，还是经营治理水平，均高出国内企业一筹。国内零售企业只有努力创造出一流的价值，重视顾客价值的研究并付诸实践，才能在竞争中取胜。
1 国内零售企业的现状
　　从促销技术和竞争手段来看，很多国内零售企业仍然醉心于如何招揽和吸引顾客这种浅层次的买卖，热衷于“降价大甩卖”、“积分返利”等低层次价格促销手段，缺乏把顾客吸引上门的有效手段。中华全国贸易信息中心2004年调查全国近400家的超市表明，外资企业均匀每平方米销售额为2.06万元，而内资企业均匀每平方米销售额仅为1.4万元。
　　从采购来看，随着采购与销售的分离，商品的进与销在很大程度上已经脱节，原来起作用的经验式经营已不能发挥作用，买与卖信息传递不畅。国内零售企业采购上靠采购职员的经验来办事，没有完整的商品采购工作计划，不能及时跟进市场需求。
　　从店展经营治理来看，国内很多零售企业“连而不锁”，店展没有同一的形象，没有同一的店展运作模式，大多数企业没有专业职员从事店展设计。店展服务水平因人而异，因治理而异。店展库存治理则更谈不上科学。
　　从利润源来看，国内零售企业的利润主要依靠向供给商收取各类通道用度，固然走连锁道路，但由于受经营水平制约，并没有发挥出规模效益。2004中国贸易热门话题高层论坛上专家指出，我国零售企业均匀毛利率水平在17%左右，而均匀纯利润不足2%；国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在10%左右，但纯利却为3%～4%。
　　以上现实表明，面对国外零售企业激烈的竞争，国内零售企业与国外零售企业相比，经营方式和治理水平上存在着很大差距。
2 零售业顾客价值的驱动因素分析
　　有哪些因素顾客价值并构成顾客价值的来源呢？国内外营销界大多以为,顾客价值的驱动因素由产品质量、服务质量、价格、品牌形象、企业与顾客的关系构成。对顾客价值的驱动因素假如不加以细分，就不能对提升顾客价值起到实质性的作用，因此有必要进一步提出亚驱动因素及三级驱动因素。
　　分析国内零售业顾客价值的驱动因素，可以进一步为国内零售企业指明发展的方向，提升企业参与竞争的能力（见表1）。表1中的三级驱动因素是顾客在零售店中感受到的价值，也是顾客判定价值并做出选择的基础。
　　根据这些重要的驱动因素，零售企业可以根据自身的经营情况，选定一个顾客价值定位，完善自身经营不善且顾客极为认可的价值。从零售业当前的趋势来看，顾客更多的是需要综合全面的顾客价值，其不仅看重商品的质量和价格，同时看重服务质量、购物环境。举例说明，表2为武汉某外资超市调查的武汉市场超市业态主要三级驱动因素的排序情况。
　　从表2中可以清楚地知道超市经营中顾客重视的价值，这为超市提供了极好的经营依据。排在前三位的不是商品的价格，而是商品的品质和可选性，特别是生鲜商品，这恰正是国内超市经营的瓶颈。紧随其后的两项是关于服务的，很多国内超市没有从治理上解决好顾客排队等待收银这个，店员大多为聘请的员工，活动性大。再其次的才是商品的价格。以上几点说明，科学系统的经营建立在科学分析顾客价值的基础之上，不能简单的凭经验来办事。
3 实施顾客价值战略
　　满足并创造顾客价值不是一件轻易的事情，这涉及企业运营的各个领域，并要求其高度整合在一起。结合零售企业实际运作情况和顾客价值关键驱动因素，零售企业可实施顾客价值战略提升其竞争力（见附图）。
　　根据“服务金三角模型”提出的战略图中，顾客价值作为核心和出发点，指导企业的经营行为。企业的战略以提升顾客价值作为目的和核心，并指导企业运营系统的运行和人力资源的工作。企业运营系统和人力资源的工作目标是创造优良的企业经营环境，提供顾客所需的价值。企业运营系统能否提供顾客所需的价值，关键在于人力资源的素质。根据国内零售企业的发展现状，在实施顾客战略中应留意以下几个方面：
3.1 在组织内推行顾客价值战略
　　首先，实施顾客价值战略必须至少满足或超越顾客一般期待或习惯的服务水平。零售企业必须制定一套条理清楚、全员皆知的企业原则，它体现企业的价值观和经营原则———一切以顾客价值作为出发点和回宿点，引导组织内部的职员将留意力集中在顾客身上，协调同一采购和贴近消费者之间的矛盾。
　　其次，要求企业对影响顾客价值的各个关键环节严格治理，并提出具体的操纵标准。顾客价值的驱动因素中，商品价格、质量及可选性主要涉及采购治理，服务、购物环境主要涉及店展治理，品牌则是长期经营的结晶，购物便利则涉及网点拓展，当然也间接涉及到其他支持系统如信息系统、物流系统、人力资源系统等。针对这些关键环节，企业必须制定具体的操纵标准及考核手段，这样顾客价值战略才能得到切实地推行，否则，只能是一句空话。
3.2 完善高效的运营系统
　　顾客价值战略实施成功与否，关键在于建立高效的运营系统，并根据顾客需求精益求精。
3.2.1 进步采购治理
　　进步国内零售企业的采购水平，以优良的价格和质量采购顾客需要的商品，是国内零售企业采购治理的重要课题。其一，进步采购治理职员的素质与工作方式，变坐商为行商，运用先进的信息技术手段，扩大采购范围，同时密切联系顾客需求，了解市场走势。其二，与供给商建立战略同盟。零售业的利润形成经历了三个阶段：进销差价、向供给商要利润和向供给链要利润。国内大多数零售企业停留于第二个阶段。随着零售业日趋竞争激烈，靠收取通道用度赚取利润究竟不能长久，零售业供给链治理的已经到来，整合供给商资源、与供给商建立合作伙伴关系势在必行。
3.2.2 加强信息治理
　　进步企业的信息化治理水平，充分利用企业的各类信息，并满足顾客需求。国内很多零售企业已经安装了ERP系统，但对信息并没有充分的利用指导企业的经营，很多企业仅将其作为收款系统。可将信息系统用于顾客需求分析和品类治理，并向供给商提供信息查询服务，寻求快捷的补货方式，响应顾客需求。互联网具有巨大的力，它可以减少市场交易本钱。我国零售企业，应尽快借助信息化进步企业经营效率。
3.2.3 加强物流体系建设
　　连锁经营的根本目的是降低企业的本钱。它以物流配送作为后盾，使商品得到及时补充，进步企业对供给商的议价能力，更好地满足客户需求，发挥出企业的规模效应。加强物流体系建设，对于零售企业而言是势在必行。
3.2.4 加强店展治理
　　国有零售企业必须选址，科学进行店展设计，为店展的销售做好展垫预备工作。充分重视店展的一线经营，进步店展的服务水平，实行特色经营，个性化经营，建立顾客忠诚度。这里，必须特别夸大，店展的流程设计，必须考虑到响应顾客的速度。例如，国有超市普遍存在退换货耗费顾客时间长，经常要求顾客往找卖场职员解决，造成顾客耗时费力。显而易见，顾客服务无小事，正是这些细节影响了顾客的忠诚度。
3.3 进步人力资源素质
　　企业的运营系统运行水平的高低，顾客价值能否实现，直接由人力资源的素质决定。
3.3.1 进步员工满足度
　　零售业是一个服务性企业，与国外企业相比，在竞争手段和促销技术方面都谈不上先进，那在服务上就应更胜一筹。而员工的满足程度与顾客所获得价值中的服务质量有很强的正相关关系。满足的员工会积极为顾客服务，与顾客建立良好的关系，进步顾客的忠诚度；而不满足的员工会将这种不满传递给顾客，直接损害顾客所获得价值。所以说，进步员工满足度是实施顾客价值战略的首要条件，也是每个治理者的首要责任。这就要求国有零售企业的治理职员屏弃传统的“官本位”思想，将自己当作员工的教练，给予员工一定的回属感。同时，企业也将员工的利益与企业的绩效、顾客的价值紧密结合起来，充分进步员工的积极性。
3.3.2 培养中高层人才
　　未来零售业的竞争就是人才的竞争。零售业本身并不需要很大技术含量，但贸易人才的培养仍需较长的时间，国有零售企业在工资待遇与企业远景上并不能与国外企业抗衡，如何吸引并留住优秀的人才成为其人力资源的另一个主要。国有零售企业必须强化激励机制，培养人才，吸纳人才，留住人才，形成较高水平、稳定进取的贸易职员队伍，使企业有长远发展的潜能。
零售企业的基本原则，正如沃尔玛以为的那样，最最应该关注的首先是自己的顾客。顾客价值是从顾客的角度出发熟悉和顾客价值，为企业发展提供了系统的。而真正从顾客的角度出发，不是一个简单的口号，它是企业的精华，包涵了从企业理念、企业的运营系统到人力资源的素质等各个方面。

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