如何建立优秀的企业绩效文化

如何建立优秀的企业绩效文化

文化是一种气力,随着知识的,它对企业兴衰将发挥越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的宝贝来源于生生不息的企业文化,特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业,都必须充分熟悉到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争上风、效益上风和发展上风。

一、企业文化对企业绩效的及作用

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性,能够为企业带来相对竞争上风。

1.企业文化对企业绩效的影响
第一,企业文化会影响所有的利益相关者,包括员工、顾客、供给商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工,并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判定。员工是企业绩效实现的核心利益相关者;顾客是企业经济绩效的直接来源,企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动,也会影响价值实现活动,他们受企业文化的影响终极会直接影响企业绩效,也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。
第二,企业文化会在利益相关者之间进行价值传递.一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。
第三,企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和绩效组成,但经济绩效是最根本的,只有经济绩效实现了,才能满足利益相关者各方的需求,才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。
综合以上,我们以为,企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化——态度——行为——绩效。

2.企业文化对企业绩效的作用
企业文化学的奠基人劳伦斯‘米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过往或现有的成功,扬弃过往,超越自我、展看未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此,21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和治理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
第一,创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时,清楚明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。这就似乎劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时,就会产生如同兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中,巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,创造出巨大的效率和效益。
第二,创造巨大的驱动力。清楚而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲看、精神和***,能更精干、更灵活,行动灵敏。众所周知,“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景,这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿看。在他们身上,可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿看、感受到作为可口可乐员工的自豪感,以及要做得比百事可乐更好的强烈欲看和勇气。
第三,孕育无穷创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿看。优秀的治理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向,就会对员工产生长久的激励,使其积极努力,进发出无穷的创造力。反之,员工的创造***,就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念,并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融进到企业中来,把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化,使得员工有了创造力的持久激励源,从而创造出众人瞩目的发展神话和辉煌成就。
第四,产生回属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏治理顾问公司合作,用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司,排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在很多产业叫苦连天的1998年,他们不仅突破困境,甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩?当问及他们的领导时,他们大都将这种成功回功于良好的企业文化。

二、绩效文化的途径

事实证实,良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。同时,还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性,并让员工和治理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速的牵引力?
第一,培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同爱好、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿看或意愿都不尽相同,治理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与治理者之间假如缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑。思想和熟悉的间隔就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来员工的思想和行为。
第二,开展团队。团队学习过程实在也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更轻易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。
第三,进行深度交流。深度交流是建立清楚明确的愿景的根本。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同的进行深进交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1 1

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