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石油企业项目型组织的选择研究
摘 要 先容了三种基本的项目型组织结构各自的优点和缺陷，了项目型组织选择的几个主要因素，以及这三种基本类型分别适合于何种项目。随后根据石油项目的基本性质，综合考虑各种因素的影响和石油企业的实际情况，对石油企业项目型组织的选择和项目型组织的混合及变化进行了分析。关键词 项目型组织 选择 影响因素 石油企业
项目治理(ＭＢＰ)最初形成于20世纪30年代的美国,是在一定时间和投资资金条件下，如何通过地计划、控制和组织达到特定目标的一门科学，其最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”，在确保时间、经费和性能指标的3项限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达到节约投资、缩短工期、保证质量的目的。石油企业是我国最早实现项目治理的企业之一，应当说，石油企业采用项目治理也是适应新对石油产业的需要而做出的必然选择，事实也证实项目治理方法自身能够适应石油企业的特点和石油勘探开发工程的特殊性。一方面随着加进ＷＴＯ,市场经济的不断深进,化、信息化进程不断加快，无论是石油企业的内部结构还是外部环境都发生了巨大的变化，国际间的合作日益增多，很多石油企业需要到国外石油产地拓展市场；另一方面，由于原有的石油主产区产量的递减，石油企业***组织队伍到新的地区进行油气勘探和开发。大量的阔别基地的勘探开发工程需要引进这样一种以项目为核心的治理方式，因此项目治理在石油企业正被越来越多的使用。
1 项目型组织的基本类型及各自特点
常用的项目型组织有职能式、纯项目式和矩阵式。它们有各自的特点，被不同的项目和企业根据具体情况选择和使用。
1．1 职能式组织
在职能式项目组织中，项目是作为职能部分的一部分而存在。这个部分应该是对项目的实施最有帮助的或最有可能使项目成功的部分。例如，假如某公司要开发一个财务信息系统，这个项目可以被安排在财务部分的下面。
利用职能式项目组织来治理项目有这样的优点：在职员使用上有很大的灵活性，技术专家可以被不同的项目使用，同一部分的技术职员在一起工作也易于交流知识和经验。当有人离开项目组时，职能部分能够保持项目技术的连续性。同时职能式组织也存在这样一些劣势：这种组织方式轻易使成员将自己的工作置于项目之上，在这样的结构中有时会发现没有人承担项目的全部责任，这样导致的混乱局面会使得对客户要求的响应变得迟缓和艰难。由于项目中与职能部分利益直接有关的可能得到很好的处理，而那些超出其利益范围的题目可能遭到冷落，使项目经常得不到很好的支持。
1.2 纯项目式组织
与职能式组织结构截然相反的是项目式组织结构，项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有其自己的技术职员和治理职员，依靠阶段性的项目进度报告和母公司保持简单的联系。
与职能式结构相比，纯项目型组织具有独特的上风和劣势。其上风包括：项目经理对项目拥有尽对的领导权，项目班子的成员直接对项目经理负责。由于项目从职能部分中分离出来，使得沟通途径更加简洁，决策的速度更快。同时由于项目的目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于这个目标，团队精神得到充分的发挥。但是这种组织形式也具有一定的劣势，主要是：当一个公司有多个项目时，每个项目都配备一套独立的班子会造成职员、设施等重复配置，而且由于项目独立于职能部分轻易造成公司规章制度执行上的不一致，也轻易造成项目成员和公司的其他部分之间形成清楚的界限。
1.3 矩阵式组织
矩阵式组织结构正是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的上风，尽量避免其弱点而产生的一种组织形式。事实上，职能式组织和纯项目型组织是两种极端情况，矩阵式组织是两者的结合，它在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目型组织的水平结构。
矩阵式结构克服了前两者的很多缺点，但是其自身也有非常明显的劣势：由于在矩阵式结构中权利是在职能部分和项目经理之间达到均衡，也就没有明确的负责人，项目成员至少有两个上司，违反了命令单一性的原则。
2 项目组织形式选择和构建的影响因素
2.1 组织选择的影响因素
必须充分考虑一些对项目型组织选择构成影响的重要因素，项目型组织必须能够很好的克服这些因素带来的一些现实题目，使组织结构具有更好的可操纵性。具体而言，这些因素包括：假如要对项目组织结构进行选择，必须首先要确定项目的性质；公司中新项目出现的频率，以及典型的项目周期；企业文化的影响，公司内部各种关系的复杂程度，企业精神和企业整体的价值取向同样能够影响项目型组织的选择；项目经理的因素，事实上，大多数情况下项目经理对于项目型组织的选择并没有决定性的发言权。
2.2 对三种基本结构类型的分析
根据上面的原则和三种基本组织结构的特点，可以大致分析这三种结构适应何种项目。
矩阵式和纯项目型组织更适合于那些复杂程度和规模都比较大的项目。这些项目对于资源和信息有很高的要求，同时也要求项目治理者有很强的权威，能够实现同一命令和指挥。职能型组织适合那种注重技术的使用深度，而不是关注降低本钱、满足特定的进度要求、进步对文化的反应速度的项目。同时，对那些通常由职能部分使用的设备和场所进行的大量投资的项目，也可以采用这种组织形式。假如公司从事的大量项目都相似，那么纯项目型组织结构是首选。这种形式一般适合完成一次性的、独特的并需要周密控制的任务，但对于象开发新生产线这样单一职能领域的任务就不适用。而假如项目的开展需要多个职能部分的协助并涉及复杂的技术题目，但又不要求技术专家全日制参与的话，矩阵式组织是最好的选择，尤其是在若干项目共享技术专家的情况下更明显。
3 石油项目型组织的选择
石油企业项目型组织的选择同样应当遵循上述原则。石油勘探和开发工程项目具有很大的特殊性，项目型组织的选择必须充分考虑项目的这些特殊性质和石油生产的实际情况，使项目型组织能够真正保证项目的顺利进行。
3.1 石油企业项目来源和性质
传统的石油生产企业大都进进了中后期开发阶段。随着原有生产基地的资源递减，石油企业不得不到新的区块进行勘探开发。同时，出于国际化战略的需要，中石化和中石油团体下属很多油田纷纷到国外拓展市场。采用项目治理来治理这些勘探开发工程无疑具有非常大的上风。项目施工地点一般都阔别基地，而且这些项目通常对于企业拓展空间、实现盈利等总体目标意义重大。从长远看，地下石油资源的递减将是不可逆转的趋势，国际化战略也关系到石油企业的生存和发展，对建立稳定的竞争上风具有重大的意义。因此，可以预计，石油企业在未来将有更多的勘探开发项目需要这种治理方式。
石油勘探开发工程具有很高的含量，目前世界上很多先进的技术都被用来为石油行业服务。但是这并不是说，这些工程必须需要大量的技术专家的参与。实际上，一般的技术职员完全可以非常专业地操纵这些高科技设备进行数据采集和，信息技术的高度发达也使得大量数据可以在瞬间从勘探现场传输到油田基地，从而为项目技术专家的配备提供了更轻易操纵的余地。在项目初期，可能仅仅需要为数未几的部分参与，进行必要的勘探工作。但是随着对新区块的不断勘探以及后续开发工作的展开，将有越来越多的部分参与项目。而一旦项目进进后期，最主要的工作将是石油的开采和运输，这时需要参与的部分将变得比较单一，项目的具体工作将转变成为一般意义上的企业工作流程。一般而言项目将把这样的工作转交企业的专业职能部分，从而终结自己的使命。
3.2 对石油企业项目型组织选择的思考
首先，石油勘探开发工程阔别母组织，实际上各个职能部分将无法实现对项目工作的具体治理，出于对这种实际情况的考虑，企业将不得不为项目配备所需的一整套治理和技术机构。从项目自身特点来看，石油勘探开发工程项目一般比较相似，而且对于企业比较稀缺的高级技术职员的要求并不是很大，技术专家可以不需要亲身参与项目的进程。这些特点使得纯项目型组织形式在项目某些具体阶段几乎成为了唯一的选择。
其次，这种组织形式便于实现项目经理对整个项目团队的指挥，保证了决策的同一。石油企业几十年来一直是传统计划的治理模式，直线职能制的组织结构处于尽对统治地位。多年来形成的企业文化使职工习惯于传统的工作方式和治理模式，缺少创新的动力。因此，假如采用职能式组织结构，将不能从根本上推动企业的整体治理创新。而矩阵式结构由于本身就比较难以操纵，在职能部分和项目经理之间的权力均衡将引发一系列的，假如处理不好不但具体项目的治理，还有可能影响到整个企业的稳定。综合考虑所有因素，采用纯项目式组织形式将是最有利的。
3.3 项目型组织的混合和变化
由于项目的周期性很强，很多时候在项目初期和项目进行中，以及项目结尾阶段，对资源以及信息的要求会有很大的差别，同时也要求参与的部分随着项目的进行增加和减少，这就使得在项目进行的不同时期，必须根据实际情况对组织结构做出必要的调整，以达到保证资源的公道分配和项目顺利进行的目的。
纯项目型组织是石油勘探开发项目的主要选择，但是这并不是说纯项目型组织就是唯一的选择。在项目初期，由于参与部分和规模有限，将项目回属于某个职能部分也是可行的选择。而随着项目的进一步发展，所需资源的增多，需要很多的职能部分的相互配合，这时就需要对项目资源的同一组织调配和，纯项目式组织形式将是最佳方案。当项目进进尾声时，既可以继续采用纯项目式组织形式来进行后期油气开发工作，也可以将这样的工作交给开发部分同一治理。
因此，在企业内部，项目型组织的混合将是不可避免的，即使在同一项目的不同阶段，项目型组织的形式也可能发生变化。而这些变化的唯一宗旨就是最有利于项目的治理和控制，能够实现企业的长远目标。
1 凯文·福斯伯格等．可视化项目治理［Ｍ］．北京：出版社，2002（5）
2 J·D·弗累姆．新项目治理［Ｍ］．北京：世界图书出版社，2001（9）
3 左美云，周彬．实用项目治理与图解［Ｍ］．北京：清华大学出版社，2002（8）
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