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国内企业如何建立供给链同盟战略
摘要：供给链同盟是一种新的组织形式，可以有效进步节点企业的获益能力，进步节点企业的竞争能力，是国内企业抗衡国外巨头的有效手段。本文在分析国内企业建立同盟的现实背景（必要性）的基础上，结合分析影响同盟稳定的因素，指出国内企业如何建立有效的、满足的、稳定的供给链同盟。 关键词：供给链同盟 供给链 战略 国内企业20世纪90年代，以美国为代表的西方发达国家兴起了一种新的企业合作模式——供给链同盟（Supply Chain Alliance），产生了“供给链同盟”这一新的企业组织与治理模式。成功实施供给链同盟将会为企业所带来意想不到的收益，对国内企业而言，如何顺应时势，建立同盟，与国外巨头抗衡，那是当务之际。但是国外的模式，可能不一定适合中国的国情，若是强行照搬国外的运作模式，可能行不通，有鉴于此，在分析影响供给链同盟的因素的基础上，结合中国实际，指出国内企业发展供给链同盟的策略。
国内企业建立同盟的现实背景
供给链同盟以及供给链治理思想，夸大要塑造自己的核心竞争力，往和其他企业建立战略合作关系；同时，每一个企业都集中精力往巩固和发展自己的核心业务，做好自身企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，从而实现“双赢”或“多赢”的目的。勿庸置疑，市场竞争不再是单一企业之间的竞争，而转向供给链同盟之间的竞争。从以下几个方面来分析国内企业建立SCA现实背景：
经济全球化。20世纪90年代以来，世界经济格式朝着一体化的方向发展，特别是在WTO等国际经济组织的努力下，同一的国际市场已经形成，已没有国内国外之分，国内企业将直接面临全球企业的残酷竞争，若还停留在原先单个企业面对全球无数企业展开竞争，无疑是走不通的。只有将目光瞄准外部企业，将企业自身的上风和外部企业的上风结合起来，组合同盟，综合大家的上风来提升企业自身的竞争力。
科学技术发展。网络技术，通讯技术的迅速发展极大的促进了供给链同盟的形成，须知，供给链的发展是以技术支持为基础的。
企业理念的变革。外部环境的变化促使企业在组织和治理理念上也发生了重大的变化，主要表现为：从争夺终极产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额；从注重做好全面治理转向注重集中做好关键环节的治理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务回核化发展。理念的变化，也影响新的组织形式的诞生。
竞争态势的变化。大鱼吃小鱼的年代已经过往，如今企业正面临着速度竞争的年代，是一种基于时间的竞争，是快鱼吃慢鱼的时代，商机稍纵即逝。一个企业若是仅仅靠自身来跟踪整个市场，显然是力不从心的。只有不断的资源外取，结合外部企业的上风，优化资源，快速把产品推向市场，占领先机。
顾客需求的变动。随着生活质量的进步，顾客的期看水平也在不同进步，对企业的要求也越来越高，现阶段，要求一对一的营销方式，来满足顾客不同需求，更是对原有组织形式的挑战，这些都为供给链同盟这种新的组织形式的出现提供了契机。
建立供给链同盟的影响因素
国内外很多学者对供给链关系做过很多研究，像合作和信任题目Anderson(1990)；良好的交流题目Reddy(1986),Fram(1993)；变化的适应性Joseph(1995),Breman(1999)。本文在研究各个学者的成果的基础上，总结出影响企业建立稳定的供给链同盟的主要因素有：企业高层治理者愿景的一致性；企业文化；同盟企业间的相容性；企业间的依靠程度；激励机制；信任和承诺；竞争者的替换质量；良好的沟通。沟通是意义的传递和理解。没有良好的沟通，则合作各方很难建立起信任，而且可能造成误解。有效的沟通能够带来目标的一致和良好的合作，而沟通中的不理性则会造成对立。
国内企业建立供给链同盟的策略研究
正如前面所叙述的那样，内外环境的变化导致国内企业需要稳定、满足的供给链同盟来进步竞争力，但同盟的构建有很多影响因素，方方面面都要影响供给链的关系。而对于中国而言，要建立供给链同盟，参与国际竞争，和国外巨头相抗衡，困难还是很大的，比如市场环境：主流观点以为，中国企业的“大而全”和“小而全”的“传统”发展模式，是阻碍供给链同盟构建的重要原因。还有很多学者也从国内的产业环境、企业文化、治理模式等方面叙述了国内企业建立供给链同盟所面临的题目。但是随着整个产业以暴利时代结束为标志的成熟期的到来，企业总体而言出现合作博弈的倾向。在家电等竞争相对充分、供给商和渠道商都呈现出集中态势的行业，供给链的进化正在发生，一个相对稳定的供给链结盟体系或许是可以期待的。因此，本文结合前面对供给链同盟的影响因素的分析，在此提出以下供给链同盟建立的模型：如图1。
分析供给链环境。要建立供给链同盟，首先要从供给链的角度对环境进行分析，一个企业所面临的外部环境可以分为一般环境与直接环境。一般环境包括经济、社会、政治、技术等因素。直接环境包括企业的同行竞争、用户的状况、资源的来源等因素。波特模型在供给链环境中的拓展，运用改进后的波特模型，把一个行业所面临的五种竞争气力进行定量，这五个方面的相互作用力可以分为三类：横向相互作用：即供给链上某一环节上的同类企业之间的相互作用；反映在某一个环节上的竞争者多少和气力的对比。纵向相互作用：即供给链上不同环节之间的相互作用，包括与上游企业（供给商）以及下游企业（客户）之间的相互作用；侧向作用：即供给链上各个环节上的潜伏进进者和替换者对这个环节的作用。
把各个环节的纵向竞争力加权均匀得到供给链各个环节的总体竞争水平(Cp) ；
把各个环节的横向竞争力加权均匀得到供给链各个环节的内部竞争水平(Ct) ；
供给链的内部竞争程度指数(Cin)=(Cp Ct)/2；
供给链外部环境压力（Cout）：外部对所考察的那段供给链施加的压力的加权均匀数；
供给链的总体竞争压力指数（CE）：（Cin Cout）/2。
通过对供给链环境的分析，可以发现同盟成员的所面临的竞争压力，以及成立某供给链同盟所面临的竞争水平，为供给链同盟的建立提供分析基础。
选择企业战略模型。在分析供给链环境的基础上，发现企业自身的内部能力，以及外部面临的竞争压力。根据核心竞争力的高低结合企业与企业之间的密切程度（如图2）把以上关系回类为：在一般区域，其供给商是传统型、临时性的，外包的是普通的部件或项目，该模型建议，在此区域，企业可以从很多供给商中进行选择合作对象；在杠杆区域，企业与供给商的关系是竞价式的关系，外包的是根据需要的特定部件或项目，该模型建议，决策时，除外包战略的同时，选择自制决策也可以；在瓶颈区域，与供给商的关系是有一定的合作性或长期性的关系，外包的是瓶颈性的项目或特定的部件，该模型建议，企业需要努力进步与对方的相互依靠性和关系的稳定性；在战略区域，与供给商的关系是动态的、单一的或战略合作的、单一的甚至是与第一供给商建立联合开发并且相互间高度信任的关系，该模型建议，企业要与供给商建立密切的关系，甚至，将对方并进本企业。
评价机制。供给链同盟评价机制主要表现为：建立一套适合供给链同盟特点的合作伙伴选择和评价体系。在充分考虑影响同盟成员选择因素的基础上，通过对同盟成员进行资源配置要求、外部评价分析、过往业绩评价和内部具体评价等一系列的评价，选择对供给链影响大的主要成员。建立一套供给链企业认同的信用评价体系。一方面，各个节点企业要自觉建立起高度的信用，以赢得合作伙伴的信任。另一方面，在整个供给链中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，逐步建立起适应于供给链同盟的信用评价体系。在客观评价成员企业对供给链整体绩效所作贡献的基础上，把供给链优化所产生的效益和本钱在供给链各企业之间及企业内部之间进行公道的分配。只有使供给链中各企业都从供给链同盟中受益，它们才能自觉维护供给链的整体利益，并且要对那些对供给链做出较大贡献的企业进行重点激励，整个供给链才能布满活力。
同盟的控制和监测机制。供给链同盟建立，有很多影响因素，由供给链核心企业建立合作监测和监测系统，跟踪同盟合作与变革的全过程，及时发现题目并采取有效措施加以解决，确保合作与变革的顺利进行。
风险分担机制。企业与企业之间的合作，必然有一定的风险存在，国内外也有不少学者对这方面内容作过一定研究，每个企业若只是简单的进行自身企业规避，把风险转嫁给整个供给链同盟，显然会影响同盟的稳定性。因此，正确解决风险题目，同盟成员共同承担风险，只有如此，才能够进步整个同盟的效率，取得超越企业的边界效益。
跟踪改进。跟踪供给链同盟的合作过程，结合评价机制，确定成员的满足度，以及整条供给链的竞争水平，终极，发现影响供给链同盟的主要因素，采取措施。
在中国，供给链神话的叙述者们往往热衷于讲述理想合作生态，若不能够从中国实际出发，而简单的期看“攀上全球供给链”，为跨国公司做配套，“先做起来再说”。这样的供给链同盟，要想诞生类似宝洁－沃尔玛的同盟，难度可想而知。有鉴于此，本文提出了企业要建立供给链同盟，首要要出分析供给链环境出发，结合企业战略选择模型，综合评定整个同盟的竞争状态，和成员之间的满足状态，定位同盟的合作关系的状态和满足状态，终极改进供给链同盟的满足度，形成稳定、满足、有效的供给链同盟。
参考文献：
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