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企业实施ＥＲＰ的人力资源风险治理研究
［摘 要］ 企业实施ERP系统，最后能够成功达到预期效果的为数未几。正是由于不确定性引起的风险，导致了ERP系统实施的失败。探索企业内部微观环境，最重要的就是人力资源风险。要做到对系统实施过程中人力资源风险的治理，就要从人力资源风险识别开始，对其进行分析、度量，最后找到防御风险的办法。 ［关键词］ 人力资源；风险治理；风险度量企业实施ERP系统，通常带来一场大规模的变革。它往往意味着，公司将不再需要原有数目的职员来完成工作，但是他们必须奔腾性地在技术上更加娴熟，了解更多的经营知识，必须搞清楚如何借助于新系统来完成手头上的工作任务，必须要知道他们对ERP所做的一举一动会对企业中的其他部分产生什么影响，还必须往学习新型的分析方法及申报手段。总之，他们必须学会在一个完全不同的、更加复杂的环境中生存。任何改革都会面对来自雇员的抵抗，抵抗变化是人类的本性。这种抵抗可能是对新系统及其上风的忽视，对失业或对新技术的惧怕（对自身被淘汰的惧怕）等等。假如这些担心和焦虑不被公道地提前解决，肯定会给新系统的实施带来灾难。
一、风险识别
企业人力资源风险治理始于风险识别。ERP系统是面向整个企业的，它需要所有部分和使用者的支持，而不仅仅是高层治理职员的认同和支持。因此，使各个部分都能认同ERP是系统协调员所面临的最困难的任务之一。
ERP的实施需要很多人的通力合作——软件经销商、外部的顾问、内部的实施小组、终端操纵职员以及公司的治理层。一个典型的实施小组的结构为：最顶真个是执行委员会（负责人是CIO或COO，或者是其他高层治理职员），而后依次是项目治理小组、技术支持小组和治理支持小组、工作组，最底端是普通员工。
根据该结构，从以下方面来分析ERP系统实施过程中的人力资源风险：
1. 执行委员会
执行委员会通常是由公司的高层治理职员组成。此外，还应该包括顾问小组成员和经销商方面的参与人，他们给委员会提交项目实施的实时报告。执行委员会负责监视和评价项目及其进程，他们将对预算给出意见并采取正确措施使项目沿着正确的轨道进行。
由于高层治理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员很轻易出现意见不一致。假如他们产生不同的观点不是聚焦于任务题目时，就会倾向于作出冒险的决策，从而影响团队的绩效。同时，项目的实施需要高层治理职员投进大量的时间和精力，假如高层治理职员的重视度不够的话，就会给项目的实施带来很大的困难。此外，外部顾问的选择也存在很大风险，外部顾问可能对企业内部的各种运营状况了解不够，与公司内部职员的沟通存在着题目，或其诚信度不够等，都会影响项目的实施。
2. 项目治理组
曾经有文章把理想的ERP项目经理描述为集技术专家、业务专家、军事教练员、富有煽动性的演说家、政治家和心理学家于一身的人。ERP项目领导在某一时刻必须处理非常复杂和细致的交易容量题目，而在下一时刻又得提出高级的组织结构和企业文化方面的变革题目。一旦项目领导者不能把项目中业务变革和系统变革之间的联系与区别信息正确地传递给员工，势必造成实施过程中的信息不对称。
3. 技术、治理支持组
技术、治理支持小组的任务是给项目实施营造一个合适的环境和及时调配项目所需的资源。简而言之，技术支持组负责使机器运转良好，网络通畅、硬件结构满足软件实施要求。该小组成员在项目实施完毕后将会一直做这些工作，他们需要与顾问和经销商合作探讨一些特殊的安排或者是硬件的维护，以及一些反馈、更新是否有必要。治理支持组保证实施过程中，各项人力物力资源的到位，保证实施过程顺利进行。离开了这两个小组的支持，ERP系统的实施必然会像瘸了双脚，无法正常行走。
4. 工作组
工作组包括那些真正执行前端任务的职员，他们的工作范围包括从当前系统用户手中得到信息到监视新系统的启动。一般来讲，工作组应该包括聘请的顾问和公司内部的职员。顾问应该对软件有确切的了解，他们中尽大多数的人都已参加过类似项目的实施工作；公司内部职员应该对公司运作流程有充分的熟悉，他们就是系统的使用者。二者合作决定系统怎样运行。
这批公司内部职员将是第一批接受操纵培训的员工，他们必须知道系统怎样工作以评估软件对整个公司的影响，他们也会同顾问和软件经销商讨论系统的配置。工作组还要在系统客户化配置完毕后对其进行测试，参加对终极操纵职员的培训等等。公司内部的这些人通常由将受ERP项目影响的业务职能部分中的中级雇员或经理来充当。他们必须是其所代表的职能部分中最出色的执行者，因此，这类人才奇缺。由于他们知道各项工作如何在企业内运转、流通，因此具备了更高的价值，也将备受猎头机构和其他公司的青睐。假如企业对这类知识型员工的治理不够重视，就很轻易产生人才流失的风险。
5. 普通员工
企业实施ERP系统通常意味着企业的业务流程重组，对员工的综合素质和工作技能都提出了更高的要求，因此，员工在实施过程中受到压力的影响。在不同的阶段，员工对压力的反应也不同。在实施前，越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑；在初期计划和公然公布引进ERP系统后，员工的焦虑水平达到最高点；在试运行阶段，团队之间的冲突达到顶峰，各种各样的矛盾日益显露出来。假如不能正确引导员工情绪的转变，将会给实施过程带来很大的阻力。
二、风险分析与度量
人力资源风险有其特殊性，即投机性、抽象性。假如企业的人力资源上风在新系统的实施过程中得不到发挥，企业内部人心涣散，不能形成有凝聚力和创造性的文化氛围，必然会导致企业生产、经营的各个环节出现漏洞，严重阻碍企业总体目标的实现，从而不能完成组织内部结构调整和治理变革。
人力资源风险中存在很多不确定的因子，尤其是人性的多变性和复杂性，导致无法对其进行确切的定义和用严格的科学方法来将其精确度量。鉴于人力资源风险这样一些性质，可以通过专家的研究成果和经验建立一个简单的人力资源风险的量化模型，来估测整体的人力资源风险，见表1。
通过分析ERP系统实施过程中的人力资源风险的各个构成因素的重要性，确定它们的权值，分别为（0.3，0.25，0.2，0.1，0.15）
职员配备成功的概率估计为：TS=0.3P1 0.25P2 0.2P3 0.1P4 0.15P5
于是，职员的总体风险可以用公式表示为TR=1-TS
指标值越高，就说明企业遭受人力资源风险的可能性越大；指标值越低，说明企业人力资源治理体系越完善，风险越小。高于一定的值，企业就必须采取响应的措施，分析各个阶段中存在的题目，对风险进行规避和分散。
按照经验，假如TR的值大于0.6，说明风险比较高，新系统实施的成功率很低。
假如 0.4≤TR≤0.6，说明风险状况一般。
假如 TR≤0.4，说明风险较低，新系统的实施轻易成功。
三、风险应对
在人力资源治理过程中，必须定期举办“人力资源评审会”，评审会由企业人力资源治理部分和一群相关学科的独立专家参加，这些评审使得一系列预料中的或已知的人力资源题目被发现并受到跟踪。针对人力资源风险中的5个因素，可以分别采取如下风险规避措施：
1. 高层治理者重视、支持
高层治理者必须清醒地熟悉到，企业实施ERP系统，通常带来大规模的组织结构和治理变革的机会。因此，高层治理者必须给予充分的重视，投进足够多的时间和精力来参与整个系统的实施过程。此外，新系统的实施会使得企业的人力资源治理在组织中的战略地位上升，治理责任下移。人力资源治理在组织中的战略地位要在在组织上得到保证，人力资源治理不再只是人力资源治理职能部分的责任，而是全体员工及全体治理者共同的责任。高层治理者关注并参与企业人力资源治理活动，通过授权建立创新机制，形成知识型工作团队，并利用信息技术来制订最好的工作方法，避免作出冒险的决策。
2. 项目治理者沟通、协调
ERP系统的实施过程，实际上也是组织知识创新的过程。知识创新企业中，领导与被领导的界限变得模糊，知识正替换权威，领导与被领导的关系是以信任、沟通、承诺和学习为基本互动准则的。项目经理应该做到“少承诺，多实现”，应该把项目中业务变革和系统变革之间的联系与区别信息传达给全公司的职员，以消除项目实施过程中的信息不对称。此外，项目经理还要及时地在咨询顾问与企业员工之间进行沟通与协调，消除企业员工对咨询顾问可能存在的误解，同时也消除咨询顾问和企业之间信息交流的障碍。
3. 技术职员踏实、奉业
技术职员由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，同时，他们也有着更高层次的需求要素，这就要求企业在对其授权赋能的同时，强化其风险治理，要使企业的内在要求与他们的成就意愿和专业爱好相协调，建立与其特征相一致的价值评价体系和价值分配体系（如股权激励等），使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。为了确保系统的有效实施，企业应该尽早开展职员评估和挑选工作，并尽量在6~8周内完成。
4. 普通员工信任、承诺
员工的抵触情绪主要来源于ERP实施过程中的信息不对称。因此，要减小普通员工的风险，关键就是消除导致信息不对称的因素。企业必须关注员工对组织的心理期看，在企业和员工之间建立信任与承诺的关系，使员工实现自主治理。
企业应该清楚地让员工熟悉到，技术革新带来的自动化固然取消了一系列工种，但他们也同时也获得了更多的就业机会，不再是单调乏味的职员岗位，而是到一个新的布满挑战的环境中实现其自身价值,并通过给他们提供培训等来帮助他们完成这次转变。
妥善处理裁员的题目。将引进新系统后公司的用人政策及时告知员工，同时尽快作出是否裁员的决策。固然对那些将被裁掉的员工来说很痛苦，但究竟让他们及早知道公司的决定，能使他们较早安排自己的未来；与此同时，对那些继续留任的员工，应使他们迅速了解企业实施ERP系统后自己新的角色、职责及技能要求，消除他们对未来远景的担忧和不安，有助于稳定人心，使他们安心工作。改进裁员程序以及提供优厚的补偿金，这一切都会对留任员工的士气产生积极影响，使他们感到公司治理措施的人性化，从而站在公司的角度着想，更加理解裁员行为，并且坚信他们将来也会受到公平待遇。
5. 咨询顾问协同、创造
在任命顾问时，要保持一种理性的平衡，要在关注焦点和方法（作为叙述方）的同时，还要关注灵活性和接受性（作为倾听方）。企业与咨询顾问之间要相互理解其价值，在新系统实施生命周期中的每一阶段都要达到互为依靠与相互独立的平衡。这就需要建立内外部职员相互补充的工作方式。对于企业而言，应该确定一些职员，使他们与咨询顾问保持不同层次的关系，至少可以分为3个层次：不参与到项目中的董事层，中层或项目经理，和项目低级技术职员。由于内部职员理解自己的主要系统，并且默认他们所熟悉的知识，他们知道企业的题目所在，也清楚应该如何利用组织的文化来执行工作。而外部咨询顾问则是独立的，无所畏惧也没有利益冲突，可以客观独立地提出观点，说出原以为不可能的事情和禁忌的主题。双方要通过相互依靠获得有效的协同作用及创造力，但要避免不适当的依靠或双方过于独立。
ERP经销商和聘请的顾问在系统实施后会离开，为了确保公司能够执行ERP系统，应有一批内部骨干能够应付各种各样的情况。因此，公司必须充分熟悉到实施团队培训的重要性，并挑选那些有端正态度的（勇于创新、不怕变革）和有丰富的实践知识的人进行培训，培训包括实施培训和操纵培训两个阶段。
最后，在ERP系统实施过程中，跟踪已识别的风险，监控残余风险及识别新的风险，确保人力资源风险应对计划的执行，评估风险应对措施对降低风险的有效性，并形成风险监控报告，整个过程构成一个完整的人力资源风险治理生命周期，对于我国企业信息化过程中的人力资源治理具有参考价值。
主要参考文献
［1］ 王兴元,孙国翠.品牌忠诚度及策略导向模型［J］. 经济治理，2005，（2）.
［2］ 王军宏.企业并购的人力资源治理策略［J］. 经济治理，2005，（7）.
［3］ ［美］ 刘易斯·M·布兰斯科姆，菲力浦·E·奥斯瓦尔德.高科技风险治理［M］. 北京：中信出版社，2003.
［4］ ［荷］ 诺伯特·韦尔伯. 成功的ERP项目实施［M］. 北京：机械产业出版社，2003.
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