国外着名企业的治理尽招

时间：2024-05-01 18:34:47 企业管理毕业论文我要投稿

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国外着名企业的治理尽招

美国惠普公司创造了一种独特的“周游式治理办法”，鼓励部分负责人深进基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体职员都在一间敞厅中办公，各部分之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。日本太阳产业公司：会议本钱分析制度日本太阳公司为进步开会效率，实行开会分析本钱制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议本钱分配表贴在黑板上。本钱的算法是：会议本钱=每小时均匀工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。公式中均匀工资之所以乘3，是由于劳动产值高于均匀工资；乘2是由于参加会议中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，本钱越高。有了本钱分析，大家对开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。比奇公司：“劳动生产率会议”为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项公道化建议时，他就可以往找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名出席劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。假如这个小组中的两个人以为该建议能进步劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果的大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。德国MBB公司：灵活上放工制度在德国主要的航空和宇航企业MBB公司里，可以看到这样一种情景：上放工的时候，职工们把自己的身份卡放进电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上放工制度。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动性，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人情况，与企业共同约定上放工时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，进步了工作热情，同时企业也受益颇多。韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”韩国精密机械株式会社实行了一种独特的治理制度，即让职工轮流当厂长治理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要具体记录在工作日记上，并让各部分的员工传阅。各部分、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部份干过“厂长”的职工，对工厂的向心力增强。工厂治理成效明显，开展此项工作的第一年就节约生产本钱300多万美元。麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳创始人克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动治理上”，即到所有各分公司、部分走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部分的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把很多宝贵时间耗费在吸烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并要求立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深进基层，开展“走动治理”。及时了解情况，现场解决题目，终于使公司扭亏为盈。肯德基：用“特别顾客”监视分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量进行了3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定出来的呢？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜进店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、往无踪，这就使各分店的经理、雇员时时感到某种压力，丝尽不敢疏忽。法国斯太利公司：“工人自我治理”该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的题目，另一位组长负责培训，召集讨论会和作记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内职员工作。小组还有权决定组内招工和对组员赏罚。该厂实行“自我治理”后生产率进步，本钱低于其他工厂。通用公司：“全员决策”治理制度美国通用电气公司是一家团体公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，以为公司治理太多，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层治理职员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，抑制了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全球最优秀的企业家之一。迪斯尼：不设限的讨论会迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境，公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子。”公司高管艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。铜锣秀（Gong Show）是迪斯尼一直保存至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部分不限。“我们喜欢漫无边际、天马行空、又有破坏性的会议。”艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多唯一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，就是在这样的七嘴八舌中诞生的。

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