企业战略绩效评价模型研究

时间：2024-10-16 20:04:29 企业管理毕业论文我要投稿

相关推荐

企业战略绩效评价模型研究

[摘要] 从历史和现实看，战略绩效评价模型按各自的主要价值取向可分成三类，即股东价值最大化、股东和客户价值最大化以及股东、客户、雇员和供给商等各利益相关者的价值最大化。在对三类模型的分析比较后，可以发现基于各利益相关者价值最大化的绩效棱柱模型将会受到越来越多企业的关注，并将成为当前和未来大多数企业实施战略绩效评价的模型选择。
　　[关键词] 战略绩效评价；利益相关者；评价模型
　　
　　一、题目的提出
　　
　　战略绩效评价的产生有着一定的经济和社会背景：首先不断暴光的财务丑闻，使投资者损失惨重，人们对财务绩效的可靠性产生了迷惑；另外今天即使是真实的财务绩效也应该是过往执行了6-8个月甚至更长时间以前的决策后的结果，一个公道的绩效治理系统应该对今天企业行为产生怎样的效果做出猜测和治理，这就是战略绩效评价[1]。自从哈佛大学教授罗伯特·卡普兰(Robert.Kaplan)于2003年3月来中国演讲后，平衡计分卡——这个由其与复兴方案公司总裁诺顿(Norton)在1992年创造并在欧美迅速流行了10年的战略绩效评价体系，在中国企业的应用和关注也日益升温。
　　“平衡计分卡”(The Balanced Scorecard)与其他评价模型相比令人线人一新的是关于组织价值观的革命，由于它不单纯追求股东价值最大化，而是关注了两个重要的利益相关者——股东和客户。然而笔者以为，在当今这个“新经济”全球化时代，组织的价值观只考虑两个利益相关者也是幼稚和近视的，由于“利益相关者是指能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的人”[2]，所以各利益相关者价值对企业的生存和发展都有着重大影响，Coca cola公司是全球顶尖的价值创造者，其在1995年的年报中就有这样的描述：“Coca cola公司向每一个接触到它的人传送价值”。
　　
　　二、战略绩效评价相关研究回顾
　　
　　笔者对战略绩效评价模型的研究作简单回顾，并按模型的主要价值取向将它们分成三类：
　　1.股东价值最大化
　　(1)财务指标为主。经济增加值(Economic value added)(简称EVA)是这类评价模式中的代表，它由于在可口可乐等著名公司的成功应用而受人瞩目，它的理论渊源是诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文[3]。1991年斯特恩·斯图尔特咨询公司(stern.stewart)首次引进EVA评价指标，EVA是个综合的财务治理度量系统，能够用于资本预算、财务计划、目的设定、业绩度量、股东交流和业绩报酬等。它的实质是在对公司净利润进行调整的基础上，扣除公司的机会本钱。即：
　　EVA=NOPAT-WACC×C
　　式中：NOPAT ——税后净营业利润； WACC ——加权均匀资金本钱； C ——投进的资本总额
　　EVA的计算式中的资本本钱以期初的账面价值为基础，而实际上投资者投进公司的资本的实际价值(可变现价值)是当时的市场价值，不是期初的账面价值。针对这种情况，Jeffrey在1997年又提出修正的经济增加值REVA(Refined Economic Value Added)，REVA以资产的市场价值为基础计算企业的经营业绩。有人又提出EVA可和MVA(Market ValueAdded)一起使用，评估一家公司的MVA就是计算出理论上投资者能从该公司获取的全部资金(当前的股票市场价值和负债价值)，扣除投进全部资本(通过发行股票、借款和保存收益获得的资金)[4]。
　　(2)财务和非财务指标的综合。德鲁克在1995年前后写了大量文章，说明企业组织收集其主要竞争对手信息有着重要意义，同时他还夸大每一个企业都需要形成自己的核心能力：“改革”。德鲁克的观点固然没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的倡导为非财务指标进进业绩评价系统提供了基础。
　　RobertHall以为评价企业的业绩需以四个标准为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发，每一标准又细分了多个标准。霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标引进企业的业绩评价系统，以为企业组织可以通过对上述四个方面的改进，减少经营风险。但霍尔的“四标准”论，在人力资源开发方面没有提出更具体的标准和建议，所以在实践中应用的未几[5]。[摘要] 从历史和现实看，战略绩效评价模型按各自的主要价值取向可分成三类，即股东价值最大化、股东和客户价值最大化以及股东、客户、雇员和供给商等各利益相关者的价值最大化。在对三类模型的分析比较后，可以发现基于各利益相关者价值最大化的绩效棱柱模型将会受到越来越多企业的关注，并将成为当前和未来大多数企业实施战略绩效评价的模型选择。
　　[关键词] 战略绩效评价；利益相关者；评价模型
　　
　　一、题目的提出
　　
　　战略绩效评价的产生有着一定的经济和社会背景：首先不断暴光的财务丑闻，使投资者损失惨重，人们对财务绩效的可靠性产生了迷惑；另外今天即使是真实的财务绩效也应该是过往执行了6-8个月甚至更长时间以前的决策后的结果，一个公道的绩效治理系统应该对今天企业行为产生怎样的效果做出猜测和治理，这就是战略绩效评价[1]。自从哈佛大学教授罗伯特·卡普兰(Robert.Kaplan)于2003年3月来中国演讲后，平衡计分卡——这个由其与复兴方案公司总裁诺顿(Norton)在1992年创造并在欧美迅速流行了10年的战略绩效评价体系，在中国企业的应用和关注也日益升温。
　　“平衡计分卡”(The Balanced Scorecard)与其他评价模型相比令人线人一新的是关于组织价值观的革命，由于它不单纯追求股东价值最大化，而是关注了两个重要的利益相关者——股东和客户。然而笔者以为，在当今这个“新经济”全球化时代，组织的价值观只考虑两个利益相关者也是幼稚和近视的，由于“利益相关者是指能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的人”[2]，所以各利益相关者价值对企业的生存和发展都有着重大影响，Coca cola公司是全球顶尖的价值创造者，其在1995年的年报中就有这样的描述：“Coca cola公司向每一个接触到它的人传送价值”。
　　
　　二、战略绩效评价相关研究回顾
　　
　　笔者对战略绩效评价模型的研究作简单回顾，并按模型的主要价值取向将它们分成三类：
　　1.股东价值最大化
　　(1)财务指标为主。经济增加值(Economic value added)(简称EVA)是这类评价模式中的代表，它由于在可口可乐等著名公司的成功应用而受人瞩目，它的理论渊源是诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文[3]。1991年斯特恩·斯图尔特咨询公司(stern.stewart)首次引进EVA评价指标，EVA是个综合的财务治理度量系统，能够用于资本预算、财务计划、目的设定、业绩度量、股东交流和业绩报酬等。它的实质是在对公司净利润进行调整的基础上，扣除公司的机会本钱。即：
　　EVA=NOPAT-WACC×C
　　式中：NOPAT ——税后净营业利润； WACC ——加权均匀资金本钱； C ——投进的资本总额
　　EVA的计算式中的资本本钱以期初的账面价值为基础，而实际上投资者投进公司的资本的实际价值(可变现价值)是当时的市场价值，不是期初的账面价值。针对这种情况，Jeffrey在1997年又提出修正的经济增加值REVA(Refined Economic Value Added)，REVA以资产的市场价值为基础计算企业的经营业绩。有人又提出EVA可和MVA(Market ValueAdded)一起使用，评估一家公司的MVA就是计算出理论上投资者能从该公司获取的全部资金(当前的股票市场价值和负债价值)，扣除投进全部资本(通过发行股票、借款和保存收益获得的资金)[4]。
　　(2)财务和非财务指标的综合。德鲁克在1995年前后写了大量文章，说明企业组织收集其主要竞争对手信息有着重要意义，同时他还夸大每一个企业都需要形成自己的核心能力：“改革”。德鲁克的观点固然没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的倡导为非财务指标进进业绩评价系统提供了基础。
　　RobertHall以为评价企业的业绩需以四个标准为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发，每一标准又细分了多个标准。霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标引进企业的业绩评价系统，以为企业组织可以通过对上述四个方面的改进，减少经营风险。但霍尔的“四标准”论，在人力资源开发方面没有提出更具体的标准和建议，所以在实践中应用的未几[5]。
　　
　　绩效棱柱模型与传统的战略业绩评价模型(注重唯一的利益相关者——股东或二维的利益相关者——股东和客户)相比具有更广阔的视野，体现了企业实际上是一个“状态依存”的经济存在物。绩效棱柱模型的核心是如何正确对待处理各利益相关者。企业的生存和发展离不开所有利益相关者的支持，但对这些利益相关者不需要也不可能“等量齐观”，对不同的利益相关者进行“分类治理”是企业的治理决策和绩效评价的必然选择。
　　对于利益相关者的分类，中外理论研究者和实务工作者仁者见仁、智者见智。笔者赞同克拉克森的观点，即根据相关群体与企业联系的紧密性，将利益相关者分成主要和次要两大类，前者包括股东、投资者、客户、雇员、供给商等，后者包括环境主义者、媒体、学者和众多的特定利益团体。另外，在“物质资本至上”的逻辑体系下，“股东至上”是现今企业治理的主流理论，“股东至上理论”意味着股东享有企业的所有权和剩余权，但是马克思的“劳动价值说”启示着我们：企业员工的劳动创造了企业的价值，员工是企业价值的源泉。
　　笔者以为绩效棱柱模型在实践过程中也应体现企业利益相关者的主、次层次性，员工是企业价值的源泉，股东享有企业的剩余价值等观点，这样对于确定各指标的权重就有了理论上的定性指导。对于主要的利益相关者，企业在治理过程中可赋予较多的关注，以求找到关键的成功因素。
　　
　　五、结语
　　
　　在实际工作中基于绩效棱柱模型的考核体系，如何确定各指标的权重是个不容忽视的题目。绩效棱柱模型应关注对于利益相关者的分类治理，有了各利益相关者的主次之分，对于确定各指标的权重就有了理论上的定性指导。指标的权重不可能对所有的企业都千篇一律，企业应根据自身的实际情况、发展的方向和利益相关者关系侧重点等方面确定具体的权重大小，进步绩效棱柱模型的实际可操纵性。
　　
　　参考文献：
　　[1]Neely.A，等著.李剑峰，等译.战略绩效治理：超越平衡计分卡[M].北京：电子产业出版社，2004，(4).
　　[2]Freeman，R.E..Strategic management：A stakeholder approach[M]. Boston，MA：Pitman press， 1984.
　　[3]王鲁捷，等.企业经营者绩效评价研究[J].江海学刊，2004，(4).
　　[4]O.Byrne，Stephen F. EVA and Market Value. Journal of Applied Corporate Finance[J].1996，9(1).
　　[5]白蔚秋.改进业绩评价系统正确评价企业的经营业绩[J].中心财经大学学报，2001，(2).
　　[6]Kaplan.R.S ， David.P.Norton. Putting the Balanced scorecard to work. Harvard Business Review[J].1993，(9).
　　[7]S.戴维·杨，等著.李丽萍，等译.EVA与价值治理——实用指南[M].北京：社会科学文献出版社，2002.
　　[8]Kim，W.Chan，Mauborgne，Renee. Value Innovation：The Strategic Logic of High Growth： Harvard Business Review[J]， 1997，75(1).

【企业战略绩效评价模型研究】相关文章：

中国上市公司绩效评价模型研究12-07

关于企业战略治理模型的思考03-24

剩余收益模型与传统DCF模型的比较研究03-23