ＥＲＰ系统下的平衡计分卡的实施研究

ＥＲＰ系统下的平衡计分卡的实施研究

［摘 要] ERP系统整合企业的所有资源，使用信息技术来对企业的业务流程进行了重新定义，建立了以顾客和员工为核心的治理理念；平衡计分卡把公司的长期战略和短期行动联系起来，是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的绩效考核体系。 假如在企业组织建立公道的ERP平衡计分卡系统可以反映企业的信息化战略以及将战略与员工的业绩相结合，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。本文将平衡计分卡绩效考核体系与ERP系统实施结合起来，帮助企业改善经营治理决策，终极建立长远的战略竞争上风。　　［关键词] 绩效考核体系；ERP系统；平衡计分卡体系
　　　　
　　 一、ERP与绩效考核
　　
　　ERP即企业资源计划, ERP系统整合了企业内部和外部的所有资源，并使用信息技术来对企业的业务流程进行了重新定义，用新经济时代的“流程制”取代了传统的治理模式，建立以顾客和员工为核心的治理理念。
　　ERP借助现代信息技术，使企业的大量基础数据共享，以信息代替库存，最大限度地降低库存本钱和风险，并借助计算机对这些基础数据进行查询和统计分析，进步决策的速度和正确率，体现了事先猜测与计划、事中控制、事后统计与分析的治理思想。在知识经济时代，ERP系统更多地突出了开源性。以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供给链)的信息为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行治理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业资源之本。在这种情况下，将人力资源治理作为一个独立的模块，加进到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。ERP系统能够更有效地进步人力资源、时间资源等的使用效率，进步了决策的正确率。
　　企业实施ERP首先需要做企业治理诊断，解决方案的确定，大量的职员培训，同一思想，业务流程的重组等工作，它将彻底改变原有的治理思想，也涉及企业内部很多员工的个人利益，它要求企业的一把手亲身负责项目的实施。
　　在通常的ERP中，一般有决策支持系统模块，也有人称之为领导查询模块，这些系统或者模块是一种信息的汇总或者简单的总结。平衡计分卡就是一种决策方法应用，它夸大把企业战略目标转换成企业内部行动，使得企业各个层次的行动与战略目标一致，并用一系列的绩效指标加以考核。
　　公司成功地实施了和业务全面挂钩的ERP系统，能够灵活地存取数据并天生报告，由客户灵活控制。该系统使高级治理层能够定期检查公司的战略并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素（客户、竞争和合作伙伴）随时在变化，企业要具有灵活应变能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。
　　
　　二、ERP与平衡计分卡结合
　　
　　平衡计分卡体系主要通过财务指标与非财务指标相结合，将业绩评价与企业战略发展联系起来，设计出一套能使高级治理者快速而且全面了解公司经营状况的指标体系，从平衡计分卡中，治理者能够看到并分析影响企业主体业绩的各种关键因素，而不单单是短期的财务结果。它有助于治理者对整个业务活动的发展过程始终保持关注，并确保现在的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致。
　　平衡计分卡由4个部分组成：财务、客户、内部经营过程、学习与成长。所以，使用平衡计分卡时，治理者可以从顾客角度、内部角度、创新和学习角度、财务角度4个重要方面来观察企业。而且，根据这4个不同角度，这种业绩评价系统包括以下4个方面的指标：第一，外部评价指标（如股东和客户对企业的评价）和内部评价指标（如内部经营过程，新技术学习、创新与成长等方面指标）；第二，成果评价指标（如财务指标中的利润、市场占有率等）和导致成果出现的驱动因素评价指标（如新产品开发投资、员工培训和设备更新等）；第三，客观评价指标（如利润、员工活动率、客户抱怨次数等）和主观评价指标（客户满足程度、员工忠诚度等）；第四，短期评价指标（如利润指标）和长期评价指标（如客户满足度、员工培训本钱和次数等）。
　　平衡计分卡除上述4项之外，还有定性指标和定量指标、财务指标与非财务指标之间的平衡。在平衡计分卡系统中，财务指标说明了已采取的行动所产生的结果，同时它又通过对顾客满足度、内部程序及组织的创新和进步活动进行测评的业务指标来补充财务衡量指标。这些业务指标是未来财务绩效的驱动器。其中，学习、创新和发展直接决定着其他3个因素内部经营过程对顾客和财务有着制约作用。财务受其他3个因素的直接影响。平衡计分卡的这种业绩评价系统将内部与外部、成果与动因、客观与主观、短期与长期等各方面进行综合、平衡，能够显示有助于企业发展和获得成功的关键因素，突出治理者决策的重点，并能使企业所有部分和职员努力完成相应的目标，致力于实现企业的战略性发展，以体现自己的重要性并获得奖励，从而齐心协力为实现企业的整体目标而努力。
　　平衡计分卡对于企业进步业绩是个非常有用的工具，它不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的治理体系，它把公司的长期战略和短期行动联系起来。达到这一点可以将ERP系统结合引进，将平衡计分卡的4个组成部分编进ERP系统来进步业绩考评的效率。在带有平衡计分卡的ERP系统中，只要将平时考评数据输进，系统就会显示公司、部分以及个人的平衡计分卡，跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部分的绩效分数，并终极计算员工绩效奖金。由于系统答应权限设置，员工和员工之间都有了相互的保密性。所以笔者以为，企业组织建立公道的ERP平衡计分卡系统可以反映企业的信息化战略，并将战略与员工的业绩相结合，将企业的策略转化为一系列相互联系的指标；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。
　　
　　三、在ERP系统中建立平衡计分卡的设想
　　
　　在实施平衡计分卡的实践中，面向部分是首要的。所谓面向部分，即对各个部分采用平衡计分卡考核，积累一定的经验和方法后，再考虑过渡到员工。根据战略舆图各项指标的要求，将任务分解到各个部分，从而建立起部分的平衡计分卡。该平衡计分卡主要用来考核中高层领导团队。中层治理团队能够对公司的业务有全面的理解，能够捉住公司成功的关键因素，在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着重要的作用。因而，中层治理团队能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并对战略执行结果做出正式总结和报告。因此，中高层治理团队是应用平衡计分卡的核心团队。
　　在此基础上，面向员工实施平衡计分卡，即建立员工绩效治理系统或者战略性人力资源治理系统。这个工作的目的就是将部分的平衡计分卡考核指标体现在部分内每个人的绩效考核上。正由于中高层领导在实施平衡计分卡中亲身的经验和体会，增加了中高层领导与员工的互动与协商。而此时平衡计分卡不会被员工以为是上级上的“绳索”，因而变成了员工进步与获利的重要渠道。
　　ERP系统整合了一个企业的所有流程，跨越了整个企业所有的责任部分，而且正为平衡计分卡提供了切实可行的信息技术措施，帮助企业改善经营治理决策，建立长远的战略竞争上风。笔者从创新程序、经营程序和售后服务程序3个层次讨论具体目标及评价指标的设立。
（一）企业在开发ERP平衡计分卡系统时需要遵循的原则
　　1. 业务与信息的有机整合原则
　　要保证ERP平衡计分卡不脱离企业长期战略，不与企业战略发生冲突，可以将企业信息与业务进行因果关联。而采用结果链是一种有效的目标导向的企业模型分析方法。结果链的方法主要夸大结果，能够帮助企业找到符合企业战略目标的最佳利益实现途径。采用结果链应从企业战略目标出发，将信息目标直接与企业战略目标相关联，保证企业达到目标。
　　2. 结果型指标和驱动型指标的有机结合原则
　　良好的平衡计分卡需要结果型指标和驱动型指标的有机结合才能表达如何取得结果的过程。在这个过程中，结果型指标是总的目标，而驱动型指标则表达了某一个部分为达到企业的某个战略的过程。
　　3. 目标与实践能力相结合原则
　　平衡计分卡实际上是战略治理系统，终极目的是指导实践。因此，仅靠目前实际情况是不够的，必须不断实践才能扩展能力，将远景、战略和留意力转化成因果关系和绩效驱动力，将战略与团队和个人目标结合起来，终极将员工与平衡计分卡的评价标准结合，战略反馈，搜集并考察关于战略的绩效数据，定义新的战略或调整现有战略等。
　　（二）分层次建立ERP平衡计分卡系统
　　如前所述，建立平衡计分卡，必须根据企业战略、目标和考核指标，来开发企业专用的ERP平衡计分卡。ERP输进和输出信息收集的用于战术以及执行治理的信息必须与结果需求直接相关，并上升至企业级。这种同一能够保证绩效度量以及最底层信息能够直接支持策略、使命决策以及战略。要树立和规范企业ERP服务的流程，明确每个活动的输进、输出、约束和支持机制，从而为ERP流程的绩效评估奠定基础。
　　分层次ERP平衡计分卡系统的过程主要包括：
　　1. 对于新市场新客户层面创新程序
　　这个过程包括两个因素。首先，企业要发现和培育新市场、新客户，并顾全现有客户现有的需要和潜伏的需要。然后，企业着手设计和开发新产品和服务，使新产品和服务打进市场，满足客户的新需求。由于创新程序中的资金投进(工资、设备和原材料)和产出(新产品和服务)之间的关系难以把握，对这一过程制定绩效评价指标难度较大，较常用的指标有新产品在销售额中所占比例、新产品推向市场的时间、一次设计成功的产品比例、新产品的销售寿命等。企业需要对其自身的创新程序中投进时间、本钱及新产品性能进行深进分析，然后再确定其中的关键目标及评价指标。
　　2. 在经营和售后服务层面上，设置评价指标程序
　　在此过程中主要包括：
　　（1）时间评价指标。向特定客户提供产品和服务时通常涉及反应时间，很多客户非常重视企业的反应时间，即从它们发出订单到接到货物之间的时间，所以缩短经营程序的周转时间就成为一个关键的目标。度量经营程序周转时间这一指标的方法可以有多种，可以采用从接到客户订单到产品送抵客户的时间或是从产品开始生产到产品完工的时间来计量，对经营程序周转时间开始和结束点的选择取决于企业寻求缩短经营时间的经营过程的范围。
　　（2）质量评价指标。常见的指标有每百万零件的废品率、产出合格率、一次性产出合格率、重新生产次数和退货率等。
　　（3）本钱评价指标。在注重对经营过程中的时间和质量进行衡量的同时，不应忽略对生产本钱的衡量，企业通常是对一些具体经营程序，包括订单执行、材料采购、生产规划和控制等程序的本钱设立指标来完成。
　　3. 在学习与成长层次上，注重对员工加强培训
　　平衡计分卡在财务、客户、内部经营过程方面确立了企业现在和未来成功的关键因素，企业利用现有的技术和能力是不大可能完全实现其在上述3个方面的长期目标的。平衡计分卡的第四方面——学习与成长方面确立了企业必须建立的长期成长和进步的基础结构，其目的是实现企业在财务、客户、内部经营过程3个方面的长期规划。
　　企业的学习与成长有3个主要来源：雇员、信息系统、企业的组织程序。平衡计分卡上的财务目标、客户目标和内部经营过程目标通常显示出现有的职员、系统和组织程序的能力与实现突破性业绩目标所要求的能力之间的差距，为弥补这些差距，企业必须投资于雇员能力培训，特别是加强信息技术及ERP系统的培训，组织企业程序及日常工作，这些目标在平衡计分卡的学习与成长方面得以阐明。对大多数制造业和服务业的企业来说，学习与成长方面必须包括以下3方面内容：雇员能力、信息系统能力和组织内的雇员积极性激发、授权与协作。
　　
　　四、结 论
　　
　　ERP系统可以向企业提供有关财务、客户、内部经营过程方面的反馈信息，帮助企业精益求精生产和服务过程。运用信息覆盖比率——雇员当前可取得信息与期看所需要的信息之比——可衡量现有的信息系统满足雇员需要的能力，对信息系统的灵敏程度进行衡量的方法可能包括反应时间、周期，以及直接面对客户的雇员接触信息系统的途径等。假如治理者不激发雇员的积极性，无法使他们以最好的方式为公司服务，不给他们决策和采取行动的自由，那么即使向技术熟练的雇员提供完美的信息系统也不能保证企业实现终极的战略目标。
　　
　　主要参考文献
　　
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