石油企业ＥＲＰ风险分析与实施策略

石油企业ＥＲＰ风险分析与实施策略

　　在当今数字化、信息化的时代，企业资源计划（ERP）系统已成为企业提升管理效率、优化资源配置的重要工具。然而，对于石油企业而言，由于其业务特性、规模庞大以及复杂性，ERP系统的实施面临着诸多风险。因此，对石油企业ERP风险进行深入分析，并制定相应的实施策略，显得尤为重要。以下是小编整理的石油企业ＥＲＰ风险分析与实施策略，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　石油企业ＥＲＰ风险分析与实施策略

　　一、引言

　　随着全球经济一体化进程的加快，在面对国外大型石化公司的竞争形势下，近年来，石油产业界日益熟悉到企业只有根据市场的变化和要求，及时组织和调整产品生产结构，实现生产、经营过程的整体优化，增强企业竞争能力，才能在市场竞争中取得更好的经济效益。企业资源计划(Enterprlse Resource Planning，ERP)正是在这种背景下应运而生的。ERP是一个基于信息与网络技术的、集企业经营活动中的物流、资金流、工作流、信息流及客户关系等内外各项资源信息之大成的治理信息系统，致力于在企业治理的各个环节中充分利用现代信息技术建立信息网络系统，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度，从而进步企业治理的效率和水平，并终极进步企业的经济效益和竞争能力。

　　本文结合石油企业的生产特性，从企业内外部环境等共性题目，讨论了我国现阶段石油企业实施ERP所面临的风险，分析了刚性的ERP软件结构所带来的技术风险，并给出了相应的解决方案和实施策略，供石油企业参考。

　　二、我国石油企业ERP实施现状分析

　　ERP英文为Enterprise Resource Planning，直译为“企业资源计划”，是指建立在信息技术基础上，以系统化的治理思想为企业决策层及治理层提供决策与运行手段的治理平台。ERP系统集信息技术与先进的治理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业公道调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存与发展的基石。

　　石油企业既具有普通的生产企业的共性，都需要对人、财、物、产、供、销进行治理，又有自己的行业特性。首先，石油企业对上中下游一体化协同发展有着特殊的需求。石油企业的业务包括了石油自然气上游勘探、开发、生产，包括中游储运、接收、管道，也包括下游石油炼制、石油自然化工、成品油和化工产品销售等众多环节，上中下游各项业务环节密切联系，共同构成石油企业的产业链，但他们都有一定的地域跨度，没有传统的产业企业那么集中。其次，石油企业对经营集约化也有需求。石油企业产业链上的任何一个环节，如上游业务的勘探、开发、生产，涉及行业多、业务流程非常复杂。设备、仪表比较多，生产上大量依靠设备仪表进行治理，数字化治理需求较强，各种数据需要及时统计汇总。再者，三大石油公司中的中石油和中石化下面二级单位繁多，下面的二级单位本身也是非常繁杂，要想从团体公司层面协调整合起来非常困难。石油企业的特殊性与复杂性，使得ERP的组织与实施风险增多。

　　ERP是一个大而全的系统，涉及产业链中产、供、销各个环节和人、财、物等各个方面。石油企业庞大的组织结构、复杂的业务流程以及具有我国特色的治理体制，使我国石油企业的ERP建设成为一个重要困难。近年来，中国石油、中国石化、中国海油等国内各大石油公司都把ERP信息化建设作为企业信息化工作的重中之重，固然取得了一定成效，有一些成功的案例，但由于投进资金大，治理观念新，涉及面广，实施时间长，存在着较大的失败风险。由于对未来实施效果的不确定，使很多石油企业在ERP眼前看而生畏，这正是当前石油行业ERP系统所面临的尴尬。

　　三、我国石油企业相对落后的治理模式所面临的风险

　　ERP具有国际上先进的现代企业扁平化、集约化治理模式，与企业治理理念、业务流程、治理水平密不可分，ERP的治理思想与我国企业现存的治理方式有较大的差异。实施ERP对于石油企业内部来说，最大的风险在于企业现有治理方式与ERP治理思想的冲突。

　　我国企业实施ERP多年来的经验表明，建设ERP的难点不是技术，也不是资金，而是治理思想的转变和理念的更新。ERP的实施必然涉及观念的转变、组织机构和工作流程的调整，不可避免地与企业原有的治理思想、模式、作风、习惯、流程和方法，以及责权关系和体制结构等存在一定的冲突，人们一般都有思维惯性，在每一个工作细节上与原有系统甚至手工操纵相比较，一旦发现ERP的某些功能分歧习惯，或不能完全满足自己的需要时，就会产生抵触情绪，这是一方面。另一方面，由于思维惯性使然，人们会按自己的想法或习惯，要求ERP系统完全模拟企业现行的运行方式，对原有的业务流程一成不变地进行复制，使得ERP系统无法发挥所具有的治理功能，从而导致ERP系统的失败。

　　另外，ERP软件产品是一个基于一定治理理念的治理信息系统，实施ERP治理的信息源不只是企业内部的，还包括企业上下游的外部信息。在我国当前情况下，大多数石油企业也缺少获取外部市场和客户信息的社会环境和手段，获取外部信息的能力还很差。所以，ERP有些思想在我国现阶段事实上还没有普遍实现的外部基础。假如企业把ERP仅仅理解为一个治理时尚，以为有了先进的治理理念就能医治百病，而不顾自己的实际情况，完全照搬，不往认真评估企业是否具备ERP实施所要求的内部的及外部的条件，盲目地按ERP模式重构企业的治理模式和组织架构，就有可能直接影响企业的经营活动。

　　实施ERP的同时，需要进行企业流程重组和改善工作。在流程改组中，涉及到部分职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变和权力利益的重新分配等复杂因素，会触动某些部分的责权利，碰到一定的阻力。假如企业不能恰当地处理这些题目，就无法顺利调整组织结构，低效的组织架构将使先进的ERP系统无法发挥作用。由于，ERP同样具有木桶效应，ERP的应用对人、技术、流程3个因素同等重要，较低的那个因素直接影响着ERP的应用效果。

　　四、刚性的ERP产品结构给石油企业带来的风险

　　目前，国际上成熟的针对石油行业的ERP产品未几，加上国内还没有全面把握ERP治理思想和理念，缺少开发适用于石油企业ERP的经验和能力。国外ERP厂商提供的软件产品，基本上都是基于国外某一类企业的治理模式开发的。尽管ERP系统很先进，功能也很强大，但当这种治理类软件在别国实施时，必然存在不同治理理念、不同的人文思想的碰撞，出现一定程度的“水土不服”。特别是，ERP作为一个产品型的治理软件，它在开发时必然比较多的追求所谓的通用性，缺少企业个性化特色。因此，国内石油企业使用的ERP软件的部分功能可能根本用不上，或者所选软件与企业状况不匹配，造成实施失败或效果不佳。

　　比如，油田企业实施ERP这一先进的技术平台，是为业务联动、强化控制提供支撑。由于采用ERP，则可以通过建立跨部分的工作流程，把部分内部控制变为部分间的业务联动、相互制衡。如，治理层可以实时查询各本钱控制点的本钱发生情况，实现本钱用度纵横分析实时控制。满足油田内部更深层次治理考核的需要。

　　胜利油田在2004年3月启动ERP项目，目前系统运行效果比较明显，促进了企业效益和治理水平的进步。但在系统上还存在以下题目。其一，系统灵活性不能满足油田企业现有业务需求。主要表现在ERP系统与油田转动勘探开发生产急需上的矛盾；另外，ERP系统与油躲经营治理改革需求存在差异，ERP集中治理与油躲经营精细治理存在矛盾，现有的核算对象尚不能满足油躲经营的需求。其二，存在外延性不足与石油企业未来业务需求的矛盾。主要表现为ERP数据没有与油田勘探开发、生产数据集成、量价信息完全偶合。另有，ERP信息应用广度和深度不足，验证、比对的工作量大。由于预算治理和经济活动分析的灵活性与多变性，导致目前胜利油田的预算治理和经济活动分析仍在ERP线外进行。其三，安全保障机制尚待健全。目前，ERP系统还没有建创新地容灾系统，数据容灾存在风险；ERP生产服务器采用本地双机模式，受场地等因素的制约，难以保障业务的连续运行。

　　可见，不顾行业特点盲目实施ERP，将给实施企业的经营治理带来潜伏风险。基于我国企业现有普遍治理水平和不断变革的现实，ERP柔性化的体系结构和对于变化的适应能力是必须在实施中考虑的。实施企业在选择ERP软件产品时，必须做到心中有数，认真评估其刚性的作业流程可能对企业业务带来的影响。假如企业没有把握做到使企业的作业习惯满足ERP的要求，那么，就应该重点选择相对柔性化的ERP软件产品。

　　五、石油企业实施ERP的策略

　　以上，分析了石油企业实施ERP项目时所面临的治理模式风险以及ERP软件刚性题目所产生的风险。也即，石油企业的治理系统平台与信息系统平台是否匹配所产生的风险。治理系统平台是企业经营和治理活动中的治理手段、治理方法、治理流程、监视控制与反馈机制、企业制度、企业文比的统称，是企业运营过程的支撑体系，它反映企业治理的能力和水平，是治理模式的具体实现和反映；而企业治理信息系统平台，是信息技术在企业治理中应用的具体内容，是以进步企业治理效率和质量为目的的软件系统及其相关环境的统称。信息平台主要分为硬件设备和软件系统，以及与发展企业涉及信息系统建设的战略规划、组织、制度和人力资源等支撑信息系统运行和应用的软环境，也就是企业的ERP系统。

　　信息平台的发展过程是企业治理实践和信息技术不断发展的结果。信息平台的架构、内容、功能、实施步骤和运行保障机制均由治理平台直接决定，并要求从形式和结构上适应治理平台。假如基于ERP的信息平台与企业治理平台能够动态匹配，实现ERP系统与企业治理系统的紧密集成，则企业实施ERP就会取得良好的效果。因此，石油企业ERP系统建设和深化应用都要按照信息化整体建设的要求，从进步熟悉、保障运行、强化治理、深化应用、提升功能等方面开展工作。

　　1、落实“一把手”工程，进步各级领导的重视和参与程度。信息化是企业加强内部治理，应对外部竞争的必然选择。ERP不单纯是一个技术项目，它的实施过程也是企业再造的过程，是一个基于某种治理思想和治理方法的治理系统工程。在ERP系统建设和深化应用的过程中，经常要涉及治理体制、治理方式的改变，涉及部分业务和职责的重新划分，因此，必须从企业的整体层面进行考虑，将ERP作为实实在在的“一把手”工程。由于ERP的应用在部分，因此ERP不仅是企业“一把手”工程，也是各部分“一把手”工程。在具体工作中，企业领导应亲身组织，各部分负责人要主动参与，确保落实；并且对ERP工作进行深进研究，制定ERP发展规划，确定工作目标，为ERP系统的深化应用打下坚实基础。

　　2、企业信息平台建设坚持技术够用原则，ERP技术要适合企业。衡量信息平台优劣的关键是考察其对企业治理的支撑能力和促进作用，即有效性。新技术的出现虽然带动了信息系统的发展，但是应该看到，信息技术的新奇性和信息系统的有效性并不是正比关系。因此，单纯追求技术上的先进性，对于进步信息平台的有效性未必有益，相反会加大系统建设的投资。同时，由于新技术的不成熟，还可能增加信息系统建设的风险。当然，假如新的技术对于信息系统的建设具有不可替换的作用，新技术的应用将使信息系统的建设发生大的奔腾甚至根本性的变革，那么这项新技术就是可用的。因此，信息系统建设中应根据实际情况选用信息技术。

　　3、信息平台要适度超越治理平台，并终极实现二者的同步发展。石油企业治理水平随着治理进步和公司员工的知识水平而不断得到改善，治理累积的步伐是不会停止的。信息平台以满足企业治理效率为目标，在建设伊始，就要考虑到企业治理发展的趋势而做出适当的超越。当然，这种超越不是盲目的，是遵守匹配规则下的超越过程，是公道的、适度的，要基于企业治理的实际水平和可能的改进趋势。石油企业不仅需要鉴戒其他企业从事信息化过程中的经验和教训，而且要考察本企业自身的特点，以及信息技术发展趋势。只有终极实现了信息平台和治理平台的同步发展，企业经营和治理水平才能获得持续的改善。信息平台的发展可以为企业治理提供更有效的支持，使治理者能够思考更深进的题目，从而为治理发现新的题目，将治理水平带人更高的层次。与此同时，治理实践的进步需要信息平台对此提供新的决策支持，也促进了信息系统内容和功能的不断完善和发展。

　　石油企业ERP风险分析与实施策略

　　一、石油企业ERP风险分析

　　技术风险：ERP系统涉及大量的技术集成和数据处理，技术风险是首要考虑的因素。包括系统的稳定性、数据的安全性以及技术更新的适应性等方面。石油企业的业务流程复杂，对数据准确性和实时性要求较高，如果ERP系统出现技术故障或数据泄露，将对企业造成巨大的损失。

　　业务流程风险：ERP系统的实施需要对企业原有的业务流程进行优化和整合。然而，石油企业的业务流程通常较为复杂，涉及到勘探、开采、生产、销售等多个环节。在实施ERP系统的过程中，如果未能充分考虑企业的业务特性，可能导致业务流程的混乱和效率下降。

　　组织风险：ERP系统的实施不仅是一项技术任务，更是一项组织变革。它涉及到企业内部的多个部门和岗位，需要各部门之间的密切协作和配合。然而，由于石油企业的组织结构和文化特点，可能存在部门之间的利益冲突和沟通障碍，影响ERP系统的顺利实施。

　　二、石油企业ERP实施策略

　　制定详细的实施计划：在实施ERP系统之前，石油企业应制定详细的实施计划，明确实施的目标、步骤和时间表。同时，应根据企业的业务特性和需求，选择合适的ERP系统和供应商，确保系统能够满足企业的实际需求。

　　加强技术保障：为确保ERP系统的稳定运行和数据安全，石油企业应投入足够的技术资源，加强系统的维护和更新。同时，应建立完善的数据备份和恢复机制，以应对可能出现的技术故障和数据泄露风险。

　　优化业务流程：在实施ERP系统的过程中，石油企业应充分考虑企业的业务特性，对原有的业务流程进行优化和整合。通过简化流程、提高效率、降低成本等方式，实现业务流程的数字化转型和智能化升级。

　　加强组织沟通和协作：ERP系统的实施需要企业内部的多个部门和岗位共同参与和协作。因此，石油企业应建立有效的沟通机制，加强部门之间的沟通和协作，确保实施过程的顺利进行。同时，应通过培训、宣传等方式，提高员工对ERP系统的认识和接受度，为系统的顺利实施创造良好的组织氛围。

　　综上所述，石油企业ERP风险分析与实施策略的制定是一项复杂而重要的任务。通过深入分析ERP系统的风险点，并制定相应的实施策略，石油企业可以确保ERP系统的顺利实施和有效运行，为企业的发展提供有力的支持。

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