论ERP在制造企业成本控制中的作用

论ERP在制造企业成本控制中的作用

论ERP在制造企业成本控制中的作用

正是因为ERP、成本控制在特征上有明确的界限，并且优点和缺陷都是可以相互促进和弥补的，才有今天ERP成为企业所有活动的模型表示。ERP从MRPⅡ中继承而来的核心功能就是降低企业运营成本。ERP对企业的经营活动的影响都是通过对成本控制来实现的。最终流程的优化还是为了降低成本，提高企业的核心竞争力。下面将通过陈述ERP对制造企业成本控制的影响，进一步分析ERP在制造企业成本控制中的作用。
2.1 ERP对制造企业成本控制的作用因素
2.1.1 规范数据流
要想成本控制取得实质性进展，必须有数据更新及时、数据流畅通等高度的数据信息灵敏度。然而，在企业实施ERP之前，没有规范的企业基础数据。数据的采集是没有一定的规范要求格式。时效性也不高。各种独立的系统里面的数据管理紊乱、数据差异较大，数据成不了信息，价值不高。
ERP介入成本控制后，主要通过以下四个方面规范数据流：
(1)整理企业已有的数据结构和内容。ERP介入必定要原有的数据进行大规模的调整和集成，达到符合ERP新的数据标准要求。
(2)规范数据输入。ERP有固定的报表输入界面。同一部门不同的成员将不同的数据按照统一的格式输入，可以减少数据输入时的主观错误。不同的操作员有ERP赋予单一的数据单位、格式、公式、大小限制等条件剔除错误，就算数据来源再多，但同一业务在不同部门的赋值必定是一样的。[3]
(3)规范企业本身业务。ERP在原有的业务报表基础上，制定了全新的统一的业务模块和各种业务报表，将人为的自我调节变为机械化的条件调节，自然而然地解决了业务本身的不规则操作。
(4)连接企业的“信息孤岛”。对于那些有一定发展历史的企业，已经形成了较为稳定的、且各具特色的二级单位数据库。ERP涉及到财务、销售和生产等各方面的数据，并将这些数据排列组合在唯一的数据库中，形成了所有基于ERP的活动都建立在对大量全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之上，帮助企业进行高效管理。
2.1.2 在成本之源规避风险
一般的ERP系统中，决策模块按照时间顺序分为事前决策模块、事中决策模块、事后决策模块。在成本之源规避风险是事前决策模块的最大功能。ERP将已有的国家政治、经济发展和改革政策吸纳到自身的系统决策中，形成ERP决策的必要条件。ERP采用的标准成本管理法，是ERP的分析标准，同样是ERP决策的必要条件。这两个必要条件构成事前决策模块规避成本风险的重要保障，实现在成本之源规避风险。
(1)国家宏观环境（www.Lw61.com 毕业论文参考网整理收集论文）
企业的发展要顺应国家的政治、经济改革发展方向。其经济政策的制定和其政治因素对企业的成本控制有着极大的影响。企业成本控制的法律环境是指企业发生经济关系时所应遵守的各种法律，法规和规章。国家管理企业经济活动和经济关系的手段包括行政手段，经济手段和法律手段3种。随着经济体制改革不断深化，行政手段逐步减少，而经济手段，特别是法律手段日益增多，把越来越多的经济关系和经济活动的准则用法律的形式固定下来。[2]因此，企业必须将这些影响企业的中，长期成本控制规划的重要约束条件进行归总。并在其中把握国家的宏观经济状况，准确的投资或融资。
 奥康集团不断顺应国家的经济发展趋势，积极响应西部开发战略，2004年在重庆壁山县投资兴建中国西部鞋都工业园，经过3年的建设，已完成的一期工程包括西南鞋材交易中心、奥康出口生产基地和金都鞋业孵化区，基本形成中国西部鞋都的雏形。 同时，随着中国加入WTO，奥康加快国际化速度，采取了和意大利鞋业第一品牌GEOX合作关系，借助GEOX的全球营销系统，快速地推动国际化进程。此外，不断推出“大营销”举措，成为北京2008年奥运会皮具产品供应商，利用WTO准则首开中国鞋业在欧洲的反倾销案例，均取得了良好的社会效应和经济收益。随着对外市场的拓展，公司对ERP的需求呼声也日益增高。
 
图2.1.2  ERP显示系统对错误操作的提示

(2)分析标准
ERP能够帮助企业控制成本，规避风险，大部分功劳来自ERP的快速分析能力。ERP分析活动的结果是否合理，还需要有企业成本控制的标准，也就是说企业开展标准成本分析法还需要有一个相对固定的参考标准。这个标准在每一次流程优化的循环中并不是固定不变的，而是随同流程优化不断循环，不断调整的。（如图2.1.2）在这个过程中，标准成本和实际成本是不断接近，差异不断缩小，但是达不到完全相同。由于标准成本是变化的，要求ERP分析也要能够同步跟进，如果不能够将分析基础数据更新或者更新不及时、不准确，将影响ERP分析的准确性和有效性。
2.1.3 执行力有的放矢
制造行业企业成本控制仍停留在粗放状态。或者局限于“制造成本”，或者将减少成本简单理解为“砍成本”，而不是通过在成本之源规避风险，优化成本结构减少成本。成本控制的强大行政执行效力没有真正发挥出来。ERP的运用，使新的成本控制方案得以顺利实施，成本控制执行力有的放矢。
(1)企业内部环境
ERP是一种管理思想，也是一种管理思想的载体。企业领导者通过ERP将自己的成本管理思想传输到公司的每一个工作岗位。领导者可以随时随地及时准确地了解各种业务的进展，了解自己的包括成本管理在内的管理思想的执行情况。
企业为了其长期的发展，必须重视成本控制，树立以人为本的新观念。人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。我国传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜明，最重要的标志。强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质，道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性，积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，而企业领导者的内部控制意识和行为是关键。企业领导者内部控制的随意性往往会限制内部控制作用的发挥，严重的甚至会影响到整个企业的发展。亚细亚和广东国投的倒闭，都与领导者不重视内部控制的重要性有关。反之，企业领导者注重内部控制，注重对企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便能减少管理者与被管理者中的隔阂，形成强大的企业合力，就能促进整个企业健康，持续，快速发展。
 (2)执行力
成本控制具有强大的行政执行力。这是企业追求效益所赋予的职能。成本控制能够将强大的执行力运用在成本发生的各种领域。但是，成本控制不能及时有效地分析在过去的一段时间中，成本控制所产生的效益，也不可能在复杂的数据信息中，进行关键的数据分析和差异分析。而数据分析和流程优化是相辅相成，没有快速的数据分析和流程优化方案，成本控制力度再大，也终究是白费力气。始终达不到真正的控制成本的目的。
企业需要的ERP的目的是剔除原来复杂的信息沟通渠道，领导层能够直观地看到自基层依次而上存在的问题。正是因为这种需求，ERP在中国往往担当了“邮递员”的角色。这不但失去了ERP的意义，更重要的是，ERP本身所富有的先进的管理思想被搁置了。ERP实施方案必竟是一个软体，他在执行力方面基本上只有继续反馈流程进展的能力。
ERP要真正发挥优势，必须要在他强大的数据库和分析能力上进行利用，克服在执行力上的弱势。正是ERP的这种需求，促进了ERP和成本控制的有机结合，同时也代表着ERP项目的最高领导化。即，由企业的总裁亲自担任实施负责人。比如，大家熟悉的春兰空调集团有限公司，CEO陶建幸在信息化工程中事必躬亲。由他带头人，亲自归类和筛选了财务、计划、企划等部门在第一轮中提出的3000多项数据。陶坚持认为这种“过数据”的事必须由一把手来做，因为他才了解整个集团的业务流程。“企业动态资源管理”应用模式也是陶建幸提出来的。都说企业信息化是“一把手工程”，可有几个“一把手”—更不要说领导着年销售额上百亿元企业的“一把手”—会亲自动手做软、硬件总体技术方案需求模型设计，制定信息编码这些“挺专业的事情”呢？陶建幸就是其中的一个。强大的执行力，必定来自强大的领导力。[4]（www.Lw61.com 毕业论文参考网整理收集论文）
2.2 ERP在制造企业成本控制中的作用过程
2.2.1 ERP指导和分析，成本控制执行和反馈
实际成本控制以企业ERP系统为基础，利用多级物料清单滚动、工艺路线、工序成本数据，按一定标准建立成本核算中心，采集从订单、计划、设计、生产制造到发货的全过程数据。[5]
实际成本控制，可以把每个零件从直接材料领用、人工成本、各项费用消耗（包括设备折旧、动力消耗、辅助材料消耗、设备维修等）分项目计入成本，利用计算机进行核算和控制，把原来的“总成本”分散成“分成本”。通过成本核算信息，可以随时查询、掌握每部机器在任何时间完成的生产量，为生产厂、车间、线别、机器操作者内部经济责任制考核提供可靠依据。实行实际成本核算，可以分析作业单位成本费用、产品零件成本费用的分配是否合理，投入与产出是否配比，并准确找出影响成本的环节，对一些高成本因素进行详细分析。从而可以促进工艺技术人员修订工时定额、细化工艺、提高劳动生产率和机器利用率。实行实际成本核算，可以使企业的成本核算从粗放型向精确型转变，清楚、细致地反映出产品在生产制造过程中的各项消耗，为企业在市场竞争中及时调整产品结构、制定准确的产品报价，提供完整、确切的决策依据。
现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都能够面向市场来运作。在典型的ERP系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。
具体说来，典型的ERP成本控制涉及以下几个方面：成本中心会计、定单和项目会计、获利能力分析等。以定单和项目会计为例，它是一个全面网络化的管理会计系统，带有定单成本结算的详细操作规程。该系统收集成本，并用计划与实际结果之间的对比来协调对定单与项目的监控。系统提供了备选的成本核算及成本分析方案，从而有助于优化企业对其业务活动的计划与执行。[6]
2.2.2 ERP成本体系
(1)标准成本体系
ERP采用的是标准成本体系，标准成本体系是20世纪早期产生并被广泛应用的一种成本管理制度，标准成本体系的特点是事前计划、事中控制、事后分析。在成本发生前，通过对历史资料的分析研究和反复测算，制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、能力利用等)处于正常状态下的标准成本。标准成本是进行成本控制的依据和基础。在成本发生过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，记录产生的差异，并作适当的控制和调整。在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析研究，发现问题，解决问题，并制订新的标准成本。
传统的手工管理的成本会计往往局限于事后算帐，标准成本体系则将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机地结合，形成一个成本管理的科学过程。可以从根本上改变我国有些企业为填成本数据，而在产品总成本产生后，再反摊到各个组成物料上去的不良做法，这种做法使得成本核算不是为了提高企业的经济效益，而是为了应付企业外部的报表。为了便于计划、监控、分析和维护产品成本，在ERP系统中除标准成本(Standard Cost)外，通常还设置现行成本(Current Cost)，模拟成本(Simulated Cost)，实际成本(Actual Cost)三种成本类型。[6]
(2)成本差异分析
实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。（如图2.2.2）实际成本低于标准成本的差异为成本节约，反之为成本超支。产品成本分析是在成本核算的基础上，通过计划成本与实际成本指标的对比，以及计划执行情况的调查研究，找出成本升降的原因，挖掘降低成本的潜力，拟定改进措施。成本差异分析必然从成本的构成要素去分析。
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图2.2.2  实际和计划的成本差异——型体错误

①直接材料成本差异
直接材料成本差异等于材料的实际用量与实际价格的乘积减去标准用量与标准价格的乘积所得的差。造成这种差异既有价差的原因，也有量差的原因。如采购价格和运输费用的变化，材料代用或变更，自制件改外购件或反之等等皆为价差原因。而材料报废或损耗，材料利用率变化等等均为量差原因。
②直接人工成本差异
直接人工成本差异等于工人的实际出勤工时与实际工资率的乘积减去标准工时与标准工资率乘积所得的差。造成这种差异的原因可有工作中心和工人等级或工资的变动，设备故障、停电、缺料或任务不足，工作效率、加工工艺或投料批量的变化等等。
③间接费差异
间接费差异等于实际工时与实际间接费率的乘积减去标准工时与标准间接费率的乘积所得的差。上述各种差异，在ERP中应各自独立设置帐户，由系统自动入帐。成本差异可以按标准成本的比例分配给各类库存物料，用实际成本计价，也可以结转到销售成本。
(3) 基本工作程序（www.Lw61.com 毕业论文参考网整理收集论文）
成本控制的基本工作程序如下：
①制订成本标准
成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有计划指标分解法、预算法和定额法三种。[7]
②监督成本的形成
也是精确数据的过程。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。及时纠正偏差，针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。[8]
2.2.3 实际成本控制的作用效果
采用ERP标准成本体系，系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将差异自动结转出来。ERP标准成本体系在西方工业企业的应用很广，并取得了很好的应用效果。国外多年来的实践表明，企业实行ERP标准成本体系可以帮助财务主管优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。由于库存费用下降，劳动力节约，采购费用减少等一系列入、财、物的因素，生产成本的降低成为预期中的效应。根据美国生产和库存控制学会(APICS)统计，使用ERP系统为企业带来如下的经济效益：
表2.2.3  ERP系统为企业带来的经济效益
指标               变化方向               变化值
库存占用空间             下降                 30%-50%
采购提前期               缩短                 50%
制造成本                 降低                 12%
管理人员                 减少                 10%
生产能力                 提高                 10%-15%

以奥康集团公司下属事业部单位——浙江奥康鞋业股份有限公司为例，ERP系统在实际成本核算中的应用，主要效果体现在：
(1)降低成本效果显著
2006年，股份公司共有十大客户500万双鞋制造完工，仅意大利客户GEOX就完工了214万，价值20亿，实际成本控制系统有效支持了成本核算的及时性和准确性。通过实际成本核算，压缩库存资金占用15亿元，压缩生产在制资金1400万元。大幅降低采购成本，实现效益2800万元。
  (2)为绩效评价体系提供考核基础
对日常发生的经济活动进行追踪、收集和计算；定期根据各责任单位生产业绩报告来评价和考核其实绩与成果，如：投入产出率、全员劳动生产率、百元产值成本费用率等；确定它们履行经管责任的实际情况和应该受到的奖罚；总结经验、揭露矛盾，挖掘增产节约、增收节支的潜力，并及时提出合理化建议。
(3)建立内部成本控制体系
通过实际成本核算系统中的成本BOM与设计BOM结合，开发“完工产品制造成本自查分析”、“实际成本与标准成本对比分析”系统， 能够完善成本管理体系，实现成本管理的递推控制，控制了虚增库存资金。实际成本核算系统为生产管理者提供了每一个工作岗位的劳动生产率、生产量，使管理者能够及时掌握生产现场情况，随时了解产品生产进度，有效控制生产资金的投入。利用核算数据反映生产及仓库物流管理，揭示生产中的矛盾，达到生产管理、物资管理、成本核算的有机结合的目标。
 

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